Perché ci sono espressioni che, oltre ad essere ricorrenti, sono un sintomo: non esattamente di una malattia (o almeno non tra quelle nel prontuario del medico di base), ma sicuramente di una forma mentale, un approccio al proprio essere “un’organizzazione nonprofit” che riguarda soprattutto chi ha ruoli di vertice.

E allora estrapolarle e metterle in un contenitore serve a costruirsi una casistica per essere attrezzati in caso di necessità e farne un elemento di costruzione o ricostruzione.

Naturalmente il tema “sostenibilità economica”, così come il proprio ruolo rispetto al resto del mondo, è un argomento centrale di conversazione, dialogo e confronto.

E a questo proposito, quando si lavora sul fundraising, una domanda centrale a cui dare risposta è

“perché un sostenitore (grande o piccolo) dovrebbe darvi il suo denaro?”

C’è un set di risposte e commenti che, con qualche variante di stile e vocabolario, ha un discreto successo e per questo diventa “epico”. E precisamente:

“Deve sostenerci. Siamo qualcosa di unico”

E quindi? Il fatto che un’organizzazione sia qualcosa di unico in me solleva due commenti: siamo certi di essere così “unici”? Cioè qualcuno si è mai preso la briga di fare una sorta di indagine di mercato, o un’analisi di contesto, che riveli un risultato attendibile? O è la solita presunzione di primogenitura e differenza che fa si che ognuno di questi “N gemelli” sia convinto di essere figlio unico?

E ancora: siamo sicuri che anche essere “gli unici” sia una virtù evidente? Non sarà che si è unici perché ciò di cui ci si occupa o il modo in cui lo si fa sono di interesse o necessità relativi e con una ricaduta trascurabile? Non sono domande cattive, sono solo domande, diciamo di sicurezza.

Oppure,

“Non mi spiego perché non ci sostengano, visto quello che abbiamo fatto in questi anni. La nostra importanza è evidente”.

Io non so se l’importanza sia così evidente. Ma una ragione se qualcuno, individuo o istituzione, non ci sostiene dovremo pur farcela. Potrebbe essere perché quell’importanza è tutto sommato relativa e, al di là di un generico apprezzamento, non smuove altro. Succede.

O potrebbe essere perché nessuno si è mai ricordato, o ha mai osato, chiedere un sostegno.

Fare cose belle e farle bene di per sé non è un generatore automatico di donazioni. E chiedere esplicitamente un sostegno non sminuisce né l’autostima né la portata di quello che facciamo: è semplicemente il modo per far sapere che è possibile fare queste meraviglie tutti insieme. Noi e chi desidera essere con noi.

Se ci si arrocca sulla torre dorata dei migliori aspettando che ci sia reso omaggio, un destino di solitudine è all’orizzonte.

E ancora, soprattutto a proposito di fondazioni e istituzioni:

“Se non ci sostengono, chiudiamo. Siamo un qualcosa di eccezionale, se non capiscono significa che non hanno la sensibilità per farlo”.

Me lo sono sentito dire ancora di recente.

Aveva le sembianze di qualcosa a metà tra la minaccia (a chi?) e la ripicca un po’ presuntuosa: sappi che se non fai una cosa ovvia e doverosa – darmi il denaro che mi spetta perché sono il migliore – sarò costretto a chiudere e non mi avrai più.

Ma se io venissi da te, presidente che hai pronunciato questa frase, e ti dicessi la stessa cosa nello stesso modo, credo che la tua reazione potrebbe rientrare tra:

• un assegno con tante scuse per non averlo fatto prima
• un’alzata di spalle con un in bocca al lupo per nuove avventure
• un invito “deciso” a farsi delle domande e darsi delle risposte

Io propenderei statisticamente per la terza, o se sono molto fortunato per la seconda.

È evidente che c’è un tema di fondo ricorrente: la famosa “maledizione della conoscenza”, quella che ci fa presumere che tutti sappiano cosa facciamo bene come lo sappiamo noi e senza che glielo spieghiamo, unita alla “presunzione di eccellenza”, che è segnale di un ego rigoglioso e della fiducia nelle proprie capacità, ma non necessariamente una qualità su cui “costruire relazioni”.

Le organizzazioni sono anche “organismi”, sono fatte di persone e hanno una personalità che è fatta dalla personalità di chi le vive e le guida: è il loro bello, a volte un po’ meno bello.

Una delle doti che credo consenta alle persone, e quindi anche alle organizzazioni, di migliorarsi e crescere è l’umiltà, unita ad un sano bagno di oggettività.

E in questo faccio mio, e consiglio, di partire dalle parole di Alejandro Jodorowsky, su cui costruire una relazione più articolata e meno unilaterale con il mondo che ci circonda: “umiltà è smetterla di proteggere le tue convinzioni, di affermare a ogni momento la tua esistenza, di dimostrare a chi non si interessa a te che meriti di essere vivo”.

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Ho proposto una selezione di queste frasi, qualche tempo fa, durante una lezione nel percorso “Talenti per il fundraising”, organizzato da Fondazione CRT a Torino.
Volevo stimolare i partecipanti – circa 60 under 35 che vogliono fare del fundraising una professione – ad una riflessione su quanto le parole che diciamo definiscano il perimetro del mondo in cui ci muoviamo e a volte ci impediscano di vedere quello che c’è al di là.
(questo è un tema che, da sempre, mi appassiona. Ci sarebbe da scrivere dei libri – alcuni l’hanno già fatto, fate una ricerca in rete con la celebre frase del filosofo tedesco Ludwig Wittgenstein, tratta dal suo Tractatus logico-philosophicus: “i limiti del mio linguaggio sono i limiti del mio mondo”. I risultati potrebbero essere interessanti…).

Ecco qui, allora, alcune di queste frasi che accompagnano ciclicamente il mio lavoro. Le riporterò nude e crude, con un breve commento:

– il nostro Consiglio Direttivo? Non pervenuto.

Ok, quindi che si fa? Questa è la situazione attuale: possiamo scegliere se provare a cambiarla oppure alzare bandiera bianca.
Ma, siccome siamo fundraisers e siamo abituati a non abbandonare mai il campo, possiamo provare a capire come sbloccare la situazione, a partire dal nostro ruolo.

Ad esempio: siamo sicuri che i Consiglieri sappiano cosa ci si aspetta da loro?
E’ chiaro che, se in un’organizzazione c’è un Direttore o un Segretario Generale, il compito di sensibilizzare il Consiglio spetterà prima di tutto a lui/lei.
Ma anche noi (fundraisers) possiamo fare la nostra parte, perlomeno cercando di approfondire a cosa è dovuta l’inattività.

Mi è accaduto più volte di confrontarmi con comportamenti perlomeno strambi (per essere politicamente corretta) – leggasi: apparentemente distanti dal lavoro sul fundraising.
Apparentemente, appunto. Perché poi, a voler scavare, quello che emerge –quasi sempre – è che sono stati comportamenti in buona fede, di persone a cui nulla era stato detto circa il ruolo che avrebbero dovuto svolgere come Consiglieri, l’impegno che sarebbe stato loro richiesto per lo sviluppo strategico dell’organizzazione, i compiti e/o le aspettative.
Non è sempre così, è evidente. Però vale la pena di provare a capire il motivo.
E c’è un unico modo di farlo, soprattutto se il nostro lavoro si svolge in una piccola organizzazione: parlare, spiegare e, soprattutto, ascoltare – in ordine inverso sono tre le doti più importanti che un fundraiser dovrebbe possedere!
Non parlare, spiegare e ascoltare in generale, s’intende. Ma farlo con riferimento alla missione, al futuro dell’organizzazione, a quello che – a vostro parere – servirebbe che il Consiglio faccia per facilitare il lavoro dello staff. In maniera chiara, non accusatoria, con l’intento sincero di capire e capirsi.
Potrebbero venirne fuori degli spunti interessanti, se si sa ascoltare e si legge il contesto – non è questa un’altra delle doti fondamentali di un buon professionista?

– i consiglieri sono 5 (o 7, o 17 o anche, come mi è capitato, 21, non importa il numero), ma vediamo sempre i soliti 2 o 3 (o anche 1, di solito il Presidente).

La domanda che a me, in questi casi, sorge spontanea, è: come mai? E non mi interessa ricevere risposte generiche o accennate – qui entra in gioco la mia professione di consulente che ha bisogno, per lavorare proficuamente, di avere un’idea il più precisa possibile della situazione sulla quale dovrà produrre un cambiamento. Ma ritengo che valga, magari solo con parole parzialmente diverse, anche per un fundraiser interno.

C’è sempre una ragione dietro un’assenza, un silenzio. Senza voler fare psicologia da strapazzo, occorre approfondire.
L’assenza è dovuta ad un carico di impegni dei consiglieri? (ma è davvero pensabile che sia così, sempre?).
Oppure a troppe convocazioni? (mi è accaduto di vedere consigli che si riuniscono 3 o 4 volte al mese: forse è un po’ troppo, se parliamo di Consiglieri volontari, con impegni vari al di fuori).
O – e qui tocco un tema che riprenderò in un post ad hoc perché merita di essere trattato a sé – le riunioni di Consiglio sono noiose/ripetitive/non si decide (quasi) mai nulla di importante o nulla che tocchi particolarmente da vicino il cuore della mission? La risposta, in questo caso, non la scrivo tra parentesi: accade spesso, spessissimo, che il coinvolgimento sia basso, bassissimo. Non per cattiveria, è ovvio, solo per noncuranza o superficialità, in buona fede.
Mi accade di vedere ordini del giorno di Consigli che non mi muoverebbero neppure dalla sedia.
O ascoltare resoconti che sconfiggerebbero l’insonnia di chiunque per la noia che si portano dietro.
O ancora di leggere report sul piano di fundraising che ammazzerebbero l’entusiasmo del più appassionato fundraiser (non del donatore, ancora prima: del fundraiser).
Dov’è la passione, l’amore per la causa, in questi casi?
Non può manifestarsi solo nelle campagne di fundraising, negli eventi, nei post sui social. Il clima interno è fondamentale ed è il primo passo per un’organizzazione che funziona, che genera passione – e lo sappiamo, no, che senza passione il fundraising non si fa, vero?

E allora: proviamo a capire se possiamo modificare qualcosa nel modo di relazionarci con i Consiglieri che, magari, risvegli il loro entusiasmo?
Magari semplicemente illustrando le nostre campagne, durante i Consigli, dal punto di vista degli impatti, di quanto hanno cambiato la vita delle persone (dei luoghi, degli animali, e tutto quello che sta dentro al nonprofit), invece che un elenco di numeri? Tirando fuori la passione, che è sostanza (numeri) e forma (entusiasmo, coinvolgimento)?
O coinvolgendo direttamente i Consiglieri – se sono lì ci sarà un motivo, no? – chiedendo loro un’opinione, un suggerimento, un’indicazione sugli aspetti problematici o delicati. Portandoli dentro il fundraising, lo sviluppo, la strategia, dando sostanza e corpo a queste parole perché non siano solo esercizio “da fundraiser” e un risultato numerico su cui aggiornare chi approva i bilanci.

– non ho alcun rapporto con il Board

Qui devo fare una precisazione: da consulente, sono generalmente i Presidenti/i Board che mi cercano. Per cui i miei rapporti con i Board sono sempre molto significativi dal punto di vista quantitativo e qualitativo, perché diversamente non potrei fare il mio lavoro.
Però l’assenza di rapporti tra il fundraiser/l’ufficio fundraising e il Board è una delle cose che mi sento più spesso raccontare.

Se avete letto il post sul Board e il fundraising sapete cosa penso del tema, e non starò qui a ripetermi.
Se la domanda è: l’assenza di qualunque tipo di contatto tra l’ufficio fundraising (il suo reponsabile)/il fundraiser e il Board è dannoso per il fundraising? La mia risposta è sì, anche quando c’è un Direttore o Segretario Generale che si fa carico di riportare in Consiglio le strategie e le campagne di fundraising. Forse questa risposta potrebbe essere mitigata nel caso in cui il Direttore o Segretario sia una persona con competenze dirette in materia di fundraising, perché in questo caso conosce le logiche, le tecniche, le ragioni profonde dietro l’attività. Diversamente non è che non si possa fare, ci mancherebbe; è che il rischio è quello di “appiattire” ulteriormente l’interesse del Board rispetto al tema sviluppo (e quindi fundraising), relegandolo a mera attività di raccolta fondi. E sappiamo già che non è solo questo.

Spesso accade, soprattutto nelle organizzazioni medio-grandi, che i Consiglieri non conoscano neppure personalmente chi si occupa di fundraising.
Un’azione facile facile che si può fare anche in tempi brevi è organizzare una breve presentazione del fundraiser/dell’ufficio durante una seduta di Consiglio. La suggerisco perché, sperimentata più volte, ha sempre funzionato dal punto di vista della “presa in carico” del tema da parte del Consiglio (magari non di tutti i Consiglieri, ma un passo per volta si arriva alla meta), del coinvolgimento (non c’è alternativa ai confronti face to face: il livello dell’interesse e del “sentirsi parte” sale immediatamente), della consapevolezza (da adesso in poi non potranno più ignorare l’esistenza – la vostra e quella del fundraising).

Finisce qui questa breve, prima selezione di frasi epiche.
Continuerò in altri post dedicati; nel frattempo, se avete anche voi delle “frasi epiche” e volete condividerle, mi farà piacere includerle in uno dei prossimi articoli sul tema e, se vi fa piacere, magari anche provare a darvi qualche suggerimento.

A presto!

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