Qualche giorno fa, durante uno di questi eventi a distanza, ho ascoltato parole che mi sono appuntata sull’agenda e che parlavano di collective leadership e di social and public purpose come approccio metodologico da trasferire quale know-how agli studenti dei corsi universitari afferenti a materie socio-filantropiche e simili.

Riflettevo su questi temi anche alla luce degli stimoli arrivati dal Nonprofit Women Camp che si è tenuto ad inizio marzo e ragionavo sul fatto che il paradigma della leadership, nelle organizzazioni nonprofit come altrove, andrebbe – nella maggior parte dei casi – rivisto e aggiornato in modo coerente con un tempo complesso come quello che stiamo vivendo.

[perché sì, io sono convinta che la nuova normalità sarà, appunto, nuova e diversa da quella che conoscevamo; quello che occorrerà capire è quanto di buono potremo portarci dietro nel “nuovo mondo” e quanto, invece, sarà bene lasciare là dove è rimasto. Il mio proposito riguarda l’attenzione alla mia impronta ecologica e alla definizione di modalità più leggere di impostazione della professione: dopo 1 anno di smart working pressochè totale, una riflessione condivisa con molte delle organizzazioni con cui collaboro è, ad esempio, che le riunioni di persona andranno calibrate bene, lasciando alle opportunità tecnologiche l’interazione e il confronto più serrato perché questa modalità fa guadagnare tempo da spendere in approfondimenti e pensiero “verticale” utile a tutti, evita spostamenti e inquinamento laddove possibile e, in generale, comporta un ripensamento di tempi e approccio che, perlomeno da quello che abbiamo constatato negli ultimi 12 mesi e mezzo, incrementa l’efficacia, la concentrazione e la qualità della produttività. Dedicando, invece, tutto il tempo che occorre in presenza quando sia realmente necessario e un vero valore aggiunto]

Tra le attività che seguiamo in questi mesi c’è il “disegno” del Consiglio Direttivo di una organizzazione che è in fase di rinnovo dopo 2 mandati con gli stessi membri.
Ad una fase di avvio dell’organizzazione, anni fa, che ci ha visto presenti come consulenti per tutto quello che riguarda la definizione della strategia di sviluppo insieme ai fondatori e allo staff, è seguito un periodo di consolidamento durante il quale alcuni tra i fondatori – non tutti – sono stati parte del Consiglio e hanno contribuito alla definizione del posizionamento dell’organizzazione.
Adesso è il momento di un cambiamento, con tutto quello che comporta dal punto di vista non tanto e non solo del “design” del Board da un punto di vista teorico quanto, più praticamente, in relazione alle sensibilità, agli orientamenti, alla “visione del mondo” condivisa tra i fondatori e i nuovi, futuri Consiglieri.

Qualche giorno fa ho avuto un incontro con uno di loro, fondatore, ex presidente e persona storicamente molto attiva all’interno dell’organizzazione.
Dopo un periodo di forte conflittualità interna al Consiglio aveva preso un anno sabbatico e adesso, pian piano, sta riprendendo i contatti con l’organizzazione.
È una persona di cui abbiamo molta stima, così come degli altri Board members e dell’organizzazione tutta che, anche nei momenti più complicati, ha sempre saputo tenere la barra dritta e non perdere di vista l’attenzione alla mission, la cura dei donatori, la ricerca di soluzioni alternative quando quelle programmate sembravano non funzionare.

Questa persona mi ha aggiornato su questi mesi di distanza, su come li ha vissuti anche in relazione alla pandemia, sulle riflessioni e considerazioni “da lontano” sull’organizzazione – devo dire che questo aspetto, della relazione personale, lo considero preziosissimo all’interno di una relazione professionale. Perché in molti casi mi consente di individuare percorsi e soluzioni facendo leva anche su un sentire legato alle storie individuali che, soprattutto in una professione fortemente imperniata sui valori e su un’idea del mondo che regala (letteralmente) la possibilità di schierarsi, ha una continuità tra i due ambiti.

E, ragionando insieme sullo sviluppo che in questi mesi ha avuto l’organizzazione, i risultati con il segno più davanti, un’organizzazione interna stabile, mi ha detto: “sai, ho capito che era il momento di fare un passo indietro. Questa organizzazione l’ho voluta fortemente, ho investito tempo e soldi per farla nascere e portarla ad un certo livello ed è stato molto frustrante rendermi conto di essere in disaccordo con la maggioranza degli altri consiglieri. Ho discusso, anche litigato. Poi, però, mi sono reso conto che avrei fatto solo danni a me e, soprattutto, allo staff che subiva tutta quella pressione e, in ultima analisi, all’organizzazione. Così mi sono allontanato, anche se mi faceva male il cuore nel farlo.
Adesso inizia un nuovo ciclo, me ne rendo conto dopo aver guardato e guardando le cose a distanza; e però, pur amando questa organizzazione e avendo un gran desiderio di volermi riavvicinare, capisco di non voler essere ingombrante e, soprattutto, non voler disturbare questo lavoro che sta funzionando così bene. Allora questo passo indietro me lo tengo stretto e mi metto al servizio dell’organizzazione in modo leggero”.

Ecco, al di là della declinazione che daremo al “modo leggero” – e che in qualche modo io ritrovo in tante riflessioni che sento e che, come ho scritto sopra, faccio in questo periodo sul tema – e dell’apprezzamento per il contenuto di queste parole, riflettevo anche su quante volte – poche, nella mia esperienza di ormai più di 10 anni di lavoro con i Board – ho sentito dire “faccio un passo indietro perché, pur essendo l’organizzazione una “mia creatura”, capisco che potrei danneggiarla se continuassi a rinfocolare la diversità di opinioni e pratiche”.
E a quanto, nel mio lavoro quotidiano, sia difficile poter dire ad un presidente o a un consigliere di farlo, questo passo indietro, per il bene dell’organizzazione, della sua attività, del clima interno. Ma, allo stesso tempo, a quanto sia utile per la salute dell’organizzazione avere un presidente o consigliere, a maggior ragione se fondatore, capace di guardare oltre l’amor proprio personale e l’attaccamento a qualcosa che si è visto nascere e si sente come cosa propria.

È una riflessione che mi porto dietro come consulente: mi sentirete citarla tra le best practice se ci incontreremo in consulenza o all’interno di corsi di formazione o durante conferenze sul tema.

È una riflessione che mi porto dietro come Board member io stessa: non sempre – per fortuna! – sono d’accordo con le opinioni degli altri consiglieri nei Board in cui sono, ma cerco di fare il possibile per lasciare lo spazio a qualunque opinione e mettermi al servizio della causa anche quando avrei fatto le cose diversamente – o leggermente diversamente, perché poi la gradazione della divergenza è quella che conta all’atto pratico.

Avere la consapevolezza che un passo indietro è sempre possibile aiuta a relativizzare il proprio “peso” e, in una certa misura, a guardare a distanza le cose quando sembra che non vadano come previsto.

Ecco, riprendendo a scrivere qui dopo diverse settimane, condividere questa riflessione mi è sembrata una opzione “salutare” per me che la scrivo in primis e – credo – anche per chi la leggerà.

Fare un passo indietro, ogni tanto, e guardare le cose da lontano ma con lo stesso sguardo d’amore fa bene a noi, agli altri, al futuro.

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Buona lettura!

Helene, the payoff on your website says “We call on all civil society organisations to match the percentage of women in leadership positions to the percentage of women in their staff”. What is the situation both in Europe and globally, from your perspective?

Women are underrepresented in top leadership positions of civil society organisations; both globally and from what we know so far also nationally. Based on the data we gathered in our FAIR SHARE Monitor, a man is currently 5 times more likely to rise to a senior management or board position than a woman. Considering the fact, that the workforce in the civil sector are largely women, this gap is outrageous and illustrates the inequalities in our workplaces.

But it is not only a gap in representation. I think, the credibility gap between the external goals of the sector around equality, social justice and human rights is even worse. How can we legitimately claim to work towards a more equitable world, if we do not manage to live up to these objectives within our own structures?

The word “feminist” is often perceived as somewhat intimidating. I personally find that it is among those words that require to be contextualized in order to grab their strength. There is a huge need to talk about what being feminist – and feminism in general – implies nowadays. What is your way to define a feminist today?

Anyone who believes in and aims to advance equal rights for all genders is a feminist. This is why we also advocate for feminist leadership as the new paradigm for the civil society sector – it strives for intersectionality, representation and collective decision-making and can be practised by men and women.

The UN Secretary-General and the Canadian prime Minister call themselves feminists so others, especially men, should follow their example and take a stand on gender equality.

This blog is focused on governance and its relationship with development of nonprofit organizations. You are a board member at FairShare, which is an NPO that has a multi-national all-woman Board of Directors. Which are the main features that, in your daily job at FairShare, are capable to express your leadership?
Our ambition is to explore feminist tools and practises also in our governance and decision-making to experiment and hopefully lead by example. This is a challenge for me to keep all the different streams of work and ideas focused and work with a large number of enthusiastic individuals to ensure that we have the best approach possible. Collective decision-making is time-consuming and sometimes exhausting but also a lot of fun and rewarding and I truly believe in the power of the collective voices and perspectives. I have already benefitted so much from insights and advice from the FAIR SHARE Action Circle – the collective decision-making body I established together with Emily Bove, the founder of The Feminist Leadership Project – and others who believe things can be different. FAIR SHARE as an organisation and me personally would not be where we are today without the amazing group of people around us.

We will have the first Italian Nonprofit Women Camp at the beginning of March. Would you provide any suggestion to women in the Third Sector to encourage their organizations to put more efforts in advance this issue?
I think, it is time we claim our seat at the table – on our own terms. One reason we started the FAIR SHARE Monitor was to give women in the sector the evidence about the gap in representation so that they can make a strong argument for organisational change. We will not significantly change the number of women in leadership without re-thinking our cultures and structures that have over-benefitted men for decades. So we have to get organised, act in solidarity and define new rules for leadership. A FAIR SHARE Monitor that looks at the situation in Italy could be a powerful starting point to mobilise around our shared goal of gender equality in the civil society sector. We would be happy to support such an effort.

Helene co-founded FAIR SHARE of Women Leaders e.V. and has been leading the setup of the initiative on a voluntary basis since then. Over the first year, she built a coalition of organisations and individuals committed to gender parity and feminist leadership in the social impact sector. The FAIR SHARE Monitor measures the number of women in leadership positions with the aim to achieve gender equality in the sector by 2030.

Before founding FAIR SHARE, she served as the Deputy Executive Director at the International Civil Society Centre where she managed the development from a start-up phase to a mid-sized organisation. In this capacity she also worked closely with the top leadership of the largest internationally operating civil society organisations on issues such as governance, accountability and cooperation. She lives in Berlin, Germany and has two sons.

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