Abbiamo conosciuto l’ing. Giancarlo Della Luna, imprenditore e fondatore di L.A. Sistemi, azienda specializzata nel trattamento delle acque con sede in Toscana, nel corso della nostra collaborazione con la Fondazione Archivio Diaristico Nazionale, organizzazione a cui siamo molto legati, nella veste di donatore corporate.
La definizione, in realtà, non rende evidente l’approccio di una persona che incarna molti ruoli, tutti connessi al tema del dono e del coinvolgimento con una causa: l’ingaggio personale, la sensibilizzazione progressiva, l’interesse per lo sviluppo della causa, il coinvolgimento nella definizione dell’orizzonte strategico come Board member. Tutti passaggi che sono avvenuti nell’arco di qualche anno e che vedono oggi l’ing. Della Luna essere sia un donatore corporate che un componente del Consiglio di Amministrazione della Fondazione, incarnando l’idea di “ambasciatore dei valori” che è associata- o dovrebbe esserlo – alla figura del Consigliere.

Condivido dunque qui un estratto della sua testimonianza al Master Talenti per il fundraising: credo che gli spunti emersi possano rendere l’idea di cosa significhi essere “a bordo” di una organizzazione.
Buona lettura!

Giancarlo, raccontaci qualcosa di te, chi sei e come e perché ti sei avvicinato all’Archivio.

Sono un imprenditore, la mia azienda è specializzata nella progettazione e produzione di sistemi di telecontrollo e telegestione destinati alla gestione di reti tecnologiche, impianti industriali, territorio ed ambiente.
Sono socio attivo dell’Associazione Transafrica Sviluppo onlus, una ONG che si occupa di fare educazione alla solidarietà e alla questione tuareg e di “portare acqua” in Mali e Niger, in particolare lavorando con le famiglie e le comunità tuareg.
Più di 30 anni fa, appassionato di socialità, ho trovato sulla mia strada Saverio Tutino, giornalista corrispondente de l’Unità in America latina e fondatore dell’Archivio dei Diari. Al suo rientro in Italia aveva compreso che la storia non deve essere fatta solo sui libri di storia, ma sulle “persone comuni” e ha fondato l’Archivio dei Diari a Pieve Santo Stefano, in provincia di Arezzo, paese pesantemente bombardato durante la II guerra mondiale e che nelle storie comuni ha trovato un modo per rinascere dopo quella ferita.
La mia fascinazione arriva da questo. Ho un padre che è stato in campo di concentramento a Mauthausen, e la sua è la storia di un uomo comune che però ha fatto cose eccezionali per quel momento storico.
Ritrovarmi quindi a Pieve, in un luogo di memorie dove queste vite comuni “eccezionali” davano vita ad un lenzuolo di vite intessute che la grande storia non considera e che sono quelle che mi sentivo raccontare in casa continuamente, mi ha spinto a frequentare l’Archivio, il Premio Pieve, ad allacciare relazioni con tutti coloro che si ritrovano annualmente al Premio, a settembre, e con cui condivido un innamoramento empatico dei principi che sono dietro il racconto delle storie come lavoro di memoria collettiva.

Tu non sei nato come donatore dell’Archivio, ma ci sei arrivato perché hai sentito vicino la causa. Qual è stata la tua prima volta con l’Archivio come donatore, da essere una persona che andava a Pieve a diventare un donatore?

Ho iniziato a coinvolgere le persone con cui collaboro nell’Associazione Transafrica, portandole a Pieve; ho coinvolto gli amici, facendo conoscere quel luogo a cui mi sentivo così vicino, e anche loro, in qualche modo, sentivano questa magia.
Poi ho conosciuto il meraviglioso gruppo di volontari e lo staff che lavorano con passione in Fondazione. Faccio l’imprenditore e so, però, che la passione non basta, nel lungo periodo. Mi sono quindi posto il problema di come facciano queste persone (la Fondazione, nda) ad andare avanti, come fanno a rendere concordi la passione con le necessità che ci sono anno dopo anno.
Quando si partecipa al Premio Pieve ci si accorge che è un evento molto emozionale e che le emozioni sono quelle che tengono insieme le persone – i partecipanti, ma anche lo staff e i volontari; sulle spese, invece, c’è sempre una sorta di pudore, pur essendo evidente l’impegno che richiede.
Così, in modo “brutale”, ho chiesto direttamente come funzionasse la “faccenda economica”, come facessero a rendere tutta l’attività sostenibile, visto che l’Archivio lavora non solo in occasione del Premio Pieve, ma lungo tutto l’anno e che i bilanci avevano, a mio avviso, necessità di una corroborazione abbastanza massiccia.
Ho pensato che bisognasse dare una mano.

Questo bisogno di “dare una mano” ha messo insieme l’interesse per la causa con la tua mentalità da imprenditore. Mi sembra un aspetto molto interessante perché sei tra i donatori corporate che non si pongono il tema di essere sollecitati su un progetto, ma ragionano lucidamente anche sul tema (dibattuto) dei costi strutturali; il taglio che caratterizza il tuo desiderio di donare risponde cioè alla domanda “come fa questa organizzazione a stare in piedi?” e all’affermazione “se voglio esserci, voglio farlo da un punti di vista strutturale”.
Cosa ti ha determinato a concentrarti sulla mission e non sui singoli progetti?

Ritorno alla mia ONG: per finanziarla organizzo eventi, sono contento quando riesco a trovare uno sponsor e a garantire la visibilità che la sponsorizzazione richiede, ma sono iniziative spot che sono utili, ma non stabiliscono una continuità. Quando elabori un bilancio le entrate spot non possono essere le uniche – vanno sicuramente bene per iniziative come il Premio Pieve, ma devono essere affiancate da azioni più stabili. Perché i giornali, ad esempio, chiedono gli abbonamenti? Perché è quello che ti consente di fare la programmazione – e senza programmazione non si va avanti – senza la quale un ente come l’Archivio non potrebbe andare avanti.
Nella mia ottica di imprenditore, verificando i costi sei in grado di pianificare su cosa concentrare gli sforzi, coinvolgere altri partners, provare a fare attività nuove – il Piccolo Museo del Diario ad esempio è un progetto nato dopo l’Archivio, diventando ad oggi una realtà quasi a sé come importanza. Come fare a garantirne la sostenibilità? Occorre un plafond con cui fare programmazione budgettaria; se non ce la fai intervieni con gli sponsor, ma una base “strutturale” ci deve essere.

In questo tuo percorso con l’Archivio, che trovo molto interessante perché è legato al porsi il problema di dare continuità alla mission dell’organizzazione, la sensibilizzazione progressiva ti ha fatto diventare da “vicino alla causa” a donatore, poi donatore corporate, e infine Board member. Qual è il tuo approccio rispetto al tuo coinvolgimento, in che modo interpreti il tuo ruolo nel Board?

La prima cosa che il CdA ha dovuto decidere nel 2020 è stato se realizzare o meno il Premio Pieve, a settembre, e in che modo, perché per la prima volta nella sua storia l’evento è stato in dubbio. Ci siamo assunti delle responsabilità, ma lo spirito dell’essere realmente parte dell’Archivio è questo: esserci, per la comunità.
Il mio primo obiettivo, da Consigliere, è sollecitare il Consiglio stesso su quanto i legami e le relazioni siano importanti per la continuità e lo sviluppo della missione. Il grande privilegio connesso all’essere nel CdA è “fare girare le cose per bene” e, per farlo, occorre avere i fondi, per cui il mio secondo impegno è di cercare i donatori in una logica peer to peer: non è un’impresa impossibile, io mi sono già mosso in questo senso così che, ad esempio, una manifestazione come il Premio sia in attivo, o che lo staff dedicato al fundraising sia adeguatamente formato e dimensionato, così da poter sviluppare a dovere la strategia di raccolta fondi.
Ultima cosa: siamo a più di 9mila memorie: adesso l’Archivio ha la necessità di allargarsi e cambiare sede: è un obiettivo ambizioso, grazie al quale lo stesso territorio può rinascere intorno all’indotto che l’Archivio è in grado di sviluppare. È necessario non aver paura di andare a cercare denaro perché questo Archivio è un valore nazionale che va sviluppato sempre più e questo significa, a mio avviso, affrontare le cose con mentalità imprenditoriale.

Abbiamo il dovere civico di non smettere di ricevere le memorie delle persone, e il mio compito come consigliere è “guardare” i progetti dello staff e cercare i soldi per realizzarli. L’Archivio è un bene della comunità, non dei privati, ed è questo lo spirito con cui vogliamo portare avanti il tema dello sviluppo.
Non c’è nessun vantaggio a stare nel CdA dal punto di vista economico, ma solo l’interesse a fare le cose per bene e dimostrare che si possono fare le cose con criterio.

La tua storia è quella che si legge nei manuali – il mondo del fundraising come dovrebbe essere, coinvolgimento progressivo, la vicinanza alla causa, il porsi il problema della sostenibilità della causa nel tempo, l’essere un Board member che ragiona in questi termini e che in prima persona va a cercare ulteriori risorse.
C’è un suggerimento che ti senti di dare ai fundraiser nella tua duplice veste di Board member e imprenditore, che quindi guarda al tema del fundraising da entrambi i lati?

Sul discorso che più mi appartiene, quello di sostenitore corporate continuativo, occorre pensare alle ragioni per cui un imprenditore si avvicina ad una causa. Perché è un imprenditore del territorio che in qualche modo desidera far sentire la sua presenza? Perché ha un’affinità con questi temi – nel mio caso il tema dell’umanità, della memoria, dello stare insieme?
Io credo che occorra cercare la “funzione filosofica” che avvicina alla causa, e il compito del fundraiser è capire quale sia la sensibilità dell’imprenditore “istituzionale”, quello che può essere continuativo.
Andare a cercare qual è questa connessione e quindi fare in modo che attraverso questa si possa trovare un filo conduttore comune, una strada da percorrere insieme: e questa è la cosa che forse può sembrare più difficile ma, allo stesso tempo, è l’essenza del fundraising e la sfida per chi se ne occupa all’interno di un’organizzazione.

L'articolo Il Board visto … dal Board: intervista a Giancarlo Della Luna, Board member (e non solo) della Fondazione Archivio Diaristico Nazionale proviene da Engagedin.

Buona lettura!

Helene, the payoff on your website says “We call on all civil society organisations to match the percentage of women in leadership positions to the percentage of women in their staff”. What is the situation both in Europe and globally, from your perspective?

Women are underrepresented in top leadership positions of civil society organisations; both globally and from what we know so far also nationally. Based on the data we gathered in our FAIR SHARE Monitor, a man is currently 5 times more likely to rise to a senior management or board position than a woman. Considering the fact, that the workforce in the civil sector are largely women, this gap is outrageous and illustrates the inequalities in our workplaces.

But it is not only a gap in representation. I think, the credibility gap between the external goals of the sector around equality, social justice and human rights is even worse. How can we legitimately claim to work towards a more equitable world, if we do not manage to live up to these objectives within our own structures?

The word “feminist” is often perceived as somewhat intimidating. I personally find that it is among those words that require to be contextualized in order to grab their strength. There is a huge need to talk about what being feminist – and feminism in general – implies nowadays. What is your way to define a feminist today?

Anyone who believes in and aims to advance equal rights for all genders is a feminist. This is why we also advocate for feminist leadership as the new paradigm for the civil society sector – it strives for intersectionality, representation and collective decision-making and can be practised by men and women.

The UN Secretary-General and the Canadian prime Minister call themselves feminists so others, especially men, should follow their example and take a stand on gender equality.

This blog is focused on governance and its relationship with development of nonprofit organizations. You are a board member at FairShare, which is an NPO that has a multi-national all-woman Board of Directors. Which are the main features that, in your daily job at FairShare, are capable to express your leadership?
Our ambition is to explore feminist tools and practises also in our governance and decision-making to experiment and hopefully lead by example. This is a challenge for me to keep all the different streams of work and ideas focused and work with a large number of enthusiastic individuals to ensure that we have the best approach possible. Collective decision-making is time-consuming and sometimes exhausting but also a lot of fun and rewarding and I truly believe in the power of the collective voices and perspectives. I have already benefitted so much from insights and advice from the FAIR SHARE Action Circle – the collective decision-making body I established together with Emily Bove, the founder of The Feminist Leadership Project – and others who believe things can be different. FAIR SHARE as an organisation and me personally would not be where we are today without the amazing group of people around us.

We will have the first Italian Nonprofit Women Camp at the beginning of March. Would you provide any suggestion to women in the Third Sector to encourage their organizations to put more efforts in advance this issue?
I think, it is time we claim our seat at the table – on our own terms. One reason we started the FAIR SHARE Monitor was to give women in the sector the evidence about the gap in representation so that they can make a strong argument for organisational change. We will not significantly change the number of women in leadership without re-thinking our cultures and structures that have over-benefitted men for decades. So we have to get organised, act in solidarity and define new rules for leadership. A FAIR SHARE Monitor that looks at the situation in Italy could be a powerful starting point to mobilise around our shared goal of gender equality in the civil society sector. We would be happy to support such an effort.

Helene co-founded FAIR SHARE of Women Leaders e.V. and has been leading the setup of the initiative on a voluntary basis since then. Over the first year, she built a coalition of organisations and individuals committed to gender parity and feminist leadership in the social impact sector. The FAIR SHARE Monitor measures the number of women in leadership positions with the aim to achieve gender equality in the sector by 2030.

Before founding FAIR SHARE, she served as the Deputy Executive Director at the International Civil Society Centre where she managed the development from a start-up phase to a mid-sized organisation. In this capacity she also worked closely with the top leadership of the largest internationally operating civil society organisations on issues such as governance, accountability and cooperation. She lives in Berlin, Germany and has two sons.

L'articolo Governance e leadership al femminile: intervista a Helene Wolf, co-fondatrice di FAIR SHARE of Women Leaders proviene da Engagedin.

Ho chiesto a Penelope di condividere alcune riflessioni sul tema “governance e fundraising” in occasione di una delle chiacchierate che periodicamente facciamo sul tema.

Vedere le cose da un altro punto di vista è sempre istruttivo e apre prospettive nuove.

Quello che vi propongo qui è il risultato di una conversazione sui temi della governance e del rapporto con il tema “sviluppo” visto con la lente di una consulente e autrice internazionale, a mio parere interessante proprio per una visione che parte da una parte del mondo diversa e (apparentemente) lontana ma che, nel merito, evidenzia punti su cui tutti ci confrontiamo quotidianamente.
Ho deciso di non tradurre il testo per conservarne lo spirito fedele all’originale.

Buona lettura!

Penelope, you authored a book – “Global Best practice for CSO, NGO and Other Nonprofit Boards: Lessons from around the world” –  that is a compared reflection on the relationship between governance and fundraising. I read it once it was released and I found it interesting and extremely helpful in providing a global overview on this issue.
Which are the key points that mainly impressed you in comparing the American approach with the others?

No one country or culture “owns” good governance. Each fashions a system that makes sense in terms of their own cultural, political and economic situation. I think American non-profit boards can learn from their counterparts in other places, especially as America is becoming ever more diverse in its population. We need to understand and adjust to the multiple perspectives of various constituencies in order to provide effective governance.

Our respective firms partner in international consultancy projects and we already have the opportunity to co-present sessions, share best practices and practical experiences.
Generally speaking, something that seems remarkable in the Board of Directors in US is their active engagement, mainly aimed to instigate the “sense of emulation” among peers.
Which are, on the contrary, the critical traits that you face in your consultancies with US nonprofits?

Increasingly the “ultra rich” are driving the philanthropic agenda and this is a worrying trend. Because American nonprofits are very much dependent on funding from private sources, in some instances they have accepted funds from questionable sources. A recent case is the MIT (Massachusetts Institute of Technology) Media Lab having accepted funds from Jeffrey Epstein, a billionaire businessman who preyed on young women. Fortunately, this problem has recently attracted public attention and in some instances corrective action is being taken.

This year protest by artists led to the resignation of a board member at the Whitney Museum of American Art, Warren Kanders. Kander’s company, Safariland, produced a tear gas that been fired at migrants on the US-Mexico border. Other major museums—including Britain’s Tate Gallery, and the American Guggenheim and Metropolitan Museum of Art, have stated that they will no longer accept money from the Sackler family, who have been linked to the opioid crisis.

Besides your consultancies, you are often invited as a speaker and trainer in Asian countries. That is an area that is personally unknown to me.
Is there something – with regards to the relationship between governance and fundraising – that impressed you, or that you brought in your daily work, from your Asian experiences?

There are many important cultural differences across Asia, so it is difficult to generalize about nonprofits in such a vast region. One of the things that impresses me about the Japanese is that the practice of servant leadership is deeply imbedded in their culture. I believe servant leadership is the best global model for governance. First described by Robert K. Greenleaf as a viable model for leaders of modern organizations, servant leaders share power and put the needs of people and communities first, helping people develop and perform as highly as possible. A great example from India is Mahatma Ghandhi. Africa’s Nelson Mendala gave us another shining example of servant leadership.

Last but not least, a question on a highly sensitive issue: paid Boards of Directors as an incentive to stimulate their performance as Board members.
It is a topic explored in your book, in the section dedicated to European governance authored by Valerio Melandri, and it also is one of those issues I frequently think at without gaining an unambiguous solution.
What is your opinion about that?
Do you think that economic incentives could be considered as levers to improve the engagement by the Boards towards the big issue of sustainability?

I think that it depends on the type of organization. Some nonprofits are closer to for-profits in their operations, like large health care operations. Having individuals on the board with business expertise may necessitate emulating the for-profit governance model in this respect. The situation is best dealt with on a case-by-case basis.

*Penelope Cagney, a Certified Fundraising Executive (CFRE) and a BoardSource Certified Governance Consultant, is Principal of The Cagney Company. She is rated among the Top 6 Fundraising Experts in the US by Philanthropy Media and has more than 30 years helping nonprofits succeed in fundraising, planning and governance. She and her associates have helped clients achieve significant financial (more than $USD500 million raised) and organizational objectives. She has taught fund development, strategic planning, governance, and communications at the School of the Art Institute and Columbia College in Chicago; at the Arizona State University Nonprofit Management Institute; and was a Distinguished Visiting Professor at American University in Cairo, Egypt.

Penelope is editor of “Global Best Practices for CSO, NGO and Other Nonprofit Boards” (Wiley/BoardSource 2018/Shanghai University of Finance and Economic Press October 2019 – Chinese edition). She is the co-editor of the 2015 Skystone Partners Research Prize winner and cause planet.org Best Books of 2015 awardee “Global Fundraising: How the World is Changing the Rules of Philanthropy” (AFP/Wiley 2013/Shanghai University of Finance and Economic Press 2018 – Chinese edition). She is also the author of “Nonprofit Consulting Essentials: What Every Nonprofit and Consultant Needs to Know” (Jossey-Bass/Alliance of Nonprofit Management 2010).

Penelope Cagney serves on the Association of Fundraising Professionals (AFP) Global US Foundation for Philanthropy and on the Wish Fund Committee for Make-A-Wish International which fulfills the wishes of sick children through 39 affiliates in more than 50 countries, as well as having served on the Selection Committee for the Asia Philanthropy Awards.

L'articolo Il Board visto dai fundraiser: intervista a Penelope Cagney, consulente di fundraising e autrice proviene da Engagedin.

Dalla sua costituzione a oggi la Fondazione Uspidalet Onlus è sempre stata un punto di riferimento importante per il territorio della provincia di Alessandria e per tutto il basso Piemonte grazie alla preziosa attività svolta per migliorare le apparecchiature utilizzate e i servizi resi ai pazienti dei tre presidi dell’Azienda Ospedaliera di Alessandria: l’Ospedale Civile di via Venezia, l’Infantile “Cesare Arrigo” e il Centro di riabilitazione polifunzionale “Borsalino”.
Obiettivo della Fondazione è quello di consentire alla popolazione “di curarsi con strumentazioni all’avanguardia, in un ambiente confortevole, senza dover affrontare lunghe e costose trasferte in altre strutture”.
L’attività della Fondazione si svolge in sinergia con le linee strategiche e programmatiche dell’Azienda Ospedaliera, rispetto alla quale svolge una funzione sussidiaria e complementare a sostegno di iniziative specifiche.
Nel tempo la Fondazione si è strutturata come ente filantropico a tutti gli effetti, secondo una logica di investimento in competenze e persone.
Dal 2011, presidente della Fondazione è Alla Kouchnerova*, con cui ho realizzato una chiacchierata di approfondimento sulla sua esperienza in governance, sui temi del Board e del ruolo rispetto allo sviluppo dell’organizzazione .

Incontrare la Presidente, prenderci una mattina per parlare, ha significato anche incontrare altri membri della governance e lo staff, per un incontro a più voci che si sono integrate, recuperando pezzi di storia della Fondazione e ricordi. Quello che emerge dalle sue parole è un profondo coinvolgimento e la convinzione che occorra pensare in termini di sviluppo delle comunità, non di un singolo ente, seppure ad orientamento sociale.

Buona lettura!

La Fondazione è nata nel 2009 e lei ne è diventata presidente due anni dopo, a maggio 2011. Quali sono state le tappe fondamentali, quelle che hanno segnato un cambio di passo rispetto agli inizi?

Creata per iniziativa dell’Azienda Ospedaliera “Santi Antonio e Biagio e Cesare Arrigo” di Alessandria, il primo presidente della Fondazione è stato l’allora direttore generale, Nicola Giorgione.
Ai primi anni, caratterizzati da una componente medico ospedaliera nella struttura della Fondazione, è seguita la decisione di andare “all’esterno”, rivolgendosi a qualcuno che sentisse il tema della salute, inclusa quella dei bambini (l’infantile “Cesare Arrigo” è stato fondato esattamente 200 anni fa ed è uno dei 13 ospedali infantili a livello nazionale), come tema forte su cui impostare un lavoro di crescita.
Nel 2011, dunque, sono arrivata io … con una precedente esperienza da mamma e alla quale era stato preannunciato un impegno di “un paio di volte l’anno”.
Quando mi sono resa conto che si trattava di un incarico così gravoso, rivolto ai tre ospedali, la prima reazione è stata: e adesso che cosa faccio?
Ricordo nitidamente l’assemblea di nomina e, una volta rientrata a casa, un’ansia profonda. Non conoscevo molto la realtà alessandrina e avevo ricevuto solo un fascicolo di progetti per iniziare il mio lavoro. Mi sono data un primo obiettivo, sempre condiviso con i miei collaboratori e volontari: accendere un sorriso sul viso di medici e pazienti.
Adesso, se mi guardo indietro, vedo entusiasmo e incoscienza…non so come ho fatto!
I progetti non erano cosa da poco – parliamo della TAC per l’Ospedale Infantile, della ristrutturazione del Day Hospital Onco-ematologico, del neuronavigatore per il reparto di Neurochirurgia, del progetto per la Chirurgia plastica, della radioterapia ad alta precisione.
Avevo poca esperienza nel settore per cui la prima attività in cui ho ritenuto di impegnarmi a fondo è stata quella di ritagliarmi il tempo per parlare con le persone, con tutti – l’estate del 2011 l’ho trascorsa a incontrare i primari per approfondire i progetti, conoscere, capire a che cosa servivano le apparecchiature richieste, poi ho iniziato a sensibilizzare “il resto del mondo”.
(n.d.r. un’espressione che mi ha colpito durante la nostra conversazione è “la gente è buona, tutti aiutano, magari arrivano fino ad un certo punto ma nessuna rifiuta”, che la presidente ripete più volte)

Grazie al validissimo supporto del Consiglio di Amministrazione, siamo partiti da lì, chiedendo man mano la disponibilità di uno spazio ad hoc all’interno dell’Ospedale, poi inserendo lo staff, lavorando sulla trasparenza e la rendicontazione (n.d.r. la Fondazione devolve il 100% delle donazioni ricevute per i progetti agli stessi, utilizzando per finanziare i costi di struttura le risorse derivanti dalle quote associative).
Finora abbiamo investito circa 3,5 milioni di euro in progetti – ad oggi ne sono stati finanziati circa 77 – mentre i nostri costi di gestione ammontano a circa 30 mila euro annui.

Quello che mi è stato chiaro fin dall’inizio è che dovevo, io per prima, “metterci la faccia”, donare tempo e passione per dare l’esempio. Usando anche un modello aziendale orientato al non profit, con un controllo e una certificazione trimestrali. (n.d.r. la Fondazione è membro dell’Istituto Italiano della Donazione).
L’impostazione che ho cercato di dare ha trovato la massima condivisione da parte del Consiglio di Amministrazione, che, nel corso degli anni, è sempre stato composto da persone che hanno dedicato il loro tempo in maniera volontaria alla Fondazione, mettendo a disposizione la propria professionalità e le proprie competenze perché i progetti andassero a buon fine.
(n.d.r. un’altra espressione che ritorna più volte durante la nostra chiacchierata è “l’importanza di dare l’esempio e di coinvolgere, sempre”.)

Nella sua visione del modello di sviluppo della Fondazione quanto e come l’azione del Consiglio – e, ancora più a monte, l’individuazione dei Consiglieri “adatti” e orientati nella stessa direzione – ha pesato in termini di coinvolgimento personale dei singoli Consiglieri?

I primi due anni il Consiglio era composto nella totalità da medici. Erano tutti molto attivi e disponibili, entusiasti dell’operatività della Fondazione, ma la nostra attività aveva bisogno di aprirsi al mondo esterno, a professionisti e imprenditori che portassero il proprio bagaglio di esperienze e ci aiutassero a dare forma alla Fondazione e a farla crescere e consolidare. Un grande aiuto è arrivato dalle aziende e dai professionisti locali che hanno dimostrato un coinvolgimento che spesso è andato oltre la mera donazione o l’impegno in Consiglio.
E’ un processo in divenire che deve interessare tutta la società civile partendo dal mondo della scuola per estendersi a quello del commercio, dell’industria fino a toccare tutti i settori.
Obiettivi della Fondazione, nell’individuazione dei progetti su cui si impegna a raccogliere fondi, sono l’innovazione (n.d.r. la Fondazione è molto attenta al tema dell’eccellenza – preferiscono impegnarsi su progetti all’avanguardia che non sull’ordinaria amministrazione, per la quale c’è lo Stato) e la sostenibilità: riceviamo annualmente i progetti dai primari, li approfondiamo con il Direttore Generale dell’Azienda Ospedaliera e ci accertiamo – prima di deciderne il finanziamento – che siano sostenibili nel tempo autonomamente da parte della struttura proponente; solo dopo questi passaggi “apriamo” la raccolta fondi.

Lei è, da sempre, personalmente impegnata nella promozione della Fondazione e nell’attività di fundraising. Spesso questo è un punto delicato per i board members, che interpretano erroneamente il fundraising come “una richiesta pressante di denaro agli amici” e sono quindi spesso riluttanti ad impegnarsi in tal senso.
Nella sua esperienza, può dirci come vive questo ruolo di ambasciatore e primo fundraiser?

D’intesa con il Consiglio, abbiamo deciso di concentrarci sulle aziende e sui club service per garantire sostenibilità ai progetti e cerchiamo di coinvolgere gli individui incoraggiandoli a donare per la nostra lotteria di Natale o per gli eventi che organizziamo. Le nostre richieste, però, non riguardano solo il sostegno economico: quello che cerchiamo di fare è invitare tutti – aziende e singoli – ad organizzarsi autonomamente per raccogliere fondi e far conoscere la mission della Fondazione.
Ci sforziamo di essere molto concreti e chiedere aiuto in modo esplicito; per la Fondazione ogni donazione conta, anche quelle più piccole.
E, soprattutto, di essere molto attenti a non “deludere le persone” perché “quando hai trovato i soldi hai fatto solo metà strada: il bello viene dopo in termini di responsabilità altissima nello spenderli nel modo migliore possibile. O sei in grado di gestire i soldi che hai o meglio non accettarli perché ci metti la faccia in quello che fai (n.d.r. cito testualmente le espressioni usate – personalmente le trovo molto belle, coerenti con l’approccio emerso, molto personale).
C’è un gran lavoro di squadra, dietro tutto questo. Io sono solo una parte, ma non potrei fare tutto questo senza i Consiglieri, il Direttore, lo staff, i volontari. Credo che, fondamentalmente, il mio compito sia quello di coinvolgere e valorizzare le persone, incoraggiandole a mettere in gioco competenze, relazioni e capacità al servizio della mission della Fondazione.

E se dovesse dare un suggerimento a quei Consiglieri e Presidenti per i quali il fundraising continua ad essere uno spauracchio?

Il tema “sanità” è complesso, ma la salute sta a cuore a tutti.
La comunicazione è fondamentale, soprattutto in termini di risultati e impatti che si possono produrre. E la comunicazione non può che passare dall’impegno in prima persona, dal “metterci la faccia”, dall’impegnare la propria credibilità personale.
La passione è un altro elemento fondamentale: la gioia e la soddisfazione nel veder realizzato un progetto, nel poter guardare negli occhi il donatore che ti ha affidato i suoi soldi per vedere realizzato un risultato, ti incoraggia a non risparmiarti per raggiungere l’obiettivo.
Credere profondamente in quello che si fa e portarlo fino in fondo, condividendolo per aumentare le possibilità di successo, averne cura: sono tutti elementi di un lavoro quotidiano che permette di sviluppare attività e progetti in modo strategico.
(n.d.r. la Presidente è convinta che la Fondazione sia uno strumento di tutti, di tutta la cittadinanza, perché se gli ospedali funzionano è il benessere della comunità che cresce. E, in questo, occorre slegare l’immagine personale da quella della Fondazione per far sì che questa diventi, sia sentita, davvero patrimonio comune).

* Alla Kouchnerova nasce a Gomel in Bielorussia e dopo gli studi, nel 1990, per motivi famigliari si trasferisce in Italia. Inizia la propria carriera professionale in UNITRA (Unione Italiana Autotrasporti), primo consorzio di imprese di autotrasporti strutturato, dove gestisce i rapporti con la Russia ed i paesi CSI. Dopo questa esperienza lavorativa, Alla decide di dedicarsi unicamente alla famiglia e ad attività benefiche ed umanitarie. Nel 1994 fonda e presiede l’Associazione Olga Samoussenko, onlus avente l’obiettivo di raccogliere fondi per la lotta contro la leucemia ed in particolare supportare i bambini colpiti da questa grave malattia. Per oltre 10 anni Alla si dedica a sostenere ed aiutare i bambini residenti nelle aree contaminate dal disastro di Cernobyl.
Nel 2011, Alla viene nominata Presidente dalle Fondazione Uspidalet, da poco costituita su iniziativa dell’Azienda Ospedaliera di Alessandria, incarico che svolge con impegno, entusiasmo e passione fino al maggio 2019.

L'articolo Il Board visto … dal Board: la parola a Alla Kouchnerova, presidente della Fondazione Uspidalet di Alessandria proviene da Engagedin.

La Fondazione Comunitaria della Valle d’Aosta è nata nel 2008 e “copre”, con la sua attività, il territorio valdostano – piccolo e fortemente caratterizzato da identità differenti al suo interno, tratto che lo rende un luogo di sperimentazione di azioni che recuperino una tradizione filantropica risalente nel tempo (esiste un bellissimo volume sul tema – Solidarité et Subsidiarité en Vallée d’Aoste: une symbiose séculaire, uscito nel 2013).

Il dott. Luigino Vallet* è il Presidente della Fondazione: ne ha promosso la costituzione, il consolidamento quale attore comunitario e lo sviluppo. Soprattutto è persona profondamente appassionata di tutto ciò che riguarda il tema della “cura della comunità”.

Con la Fondazione abbiamo sviluppato un percorso di consulenza sul Board coaching, che ha portato ad alcuni cambiamenti significativi nella percezione del ruolo dei Consiglieri in primis dall’interno.

A questo proposito è stato naturale confrontarmi con il dott. Vallet sul tema del Board e del ruolo preminente che lo stesso riveste per lo sviluppo di qualsiasi organizzazione nonprofit. Ecco un estratto della nostra conversazione.

Quello che vorrei chiederle è in che modo avere una consapevolezza chiara di quello che si è chiamati a fare come componenti dell’organo direttivo nel percorso di sviluppo di un’organizzazione?
A questa domanda si potrebbe rispondere che la consapevolezza arriva, dopo una certa esperienza di direzione di organizzazioni – nel profit, nella pubblica amministrazione e nel terzo settore – in modo quasi automatico. L’importante è avere chiaro qual è la missione dell’organizzazione e strutturare le azioni in modo coordinato tra il Board, la struttura operativa e i destinatari collegati alla mission dell’organizzazione.

Uno dei temi spesso critici per gli organi direttivi è il “rapporto” con il fundraising, spesso inteso (erroneamente) come un “chiedere l’elemosina ai propri amici” e come tale vissuto con malcelato fastidio.
La Fondazione Comunitaria, al contrario, avendo al suo centro anche “la diffusione della cultura del dono”, ha da sempre incoraggiato la diffusione degli appelli a donare, rispondendo così al proprio ruolo di intermediario filantropico sul territorio.
Ma come è vissuto il tema del fundraising internamente?
In questi anni si è modificato il “vissuto” interno dei consiglieri della Fondazione. All’inizio era percepita la raccolta fondi come un modo per fare beneficenza in modo aggregato. Con il tempo e lavorando sui bisogni percepiti della comunità si è cercato di passare ad una modalità di raccolta fondi in appoggio agli attori locali del terzo settore cercando anche di catalizzare altre risorse che non fossero solo quelle finanziarie e finalizzare la “raccolta” a progetti e interventi con impatti performanti sul territorio.

Una parte del lavoro fatto durante il percorso di Board coaching ha previsto, con un’impostazione più “internazionale”, l’assunzione di impegni formali da parte di Consiglieri, sia quelli già in carica che come piattaforma per la ricerca di candidati per i futuri Consigli.
Ha notato un cambio di consapevolezza rispetto al proprio ruolo da parte dei Consiglieri, in termini di partecipazione, condivisione, impegno vero e proprio?
Il lavoro fatto con voi ha trovato un certo entusiasmo e disponibilità all’inizio del percorso.

Io ho la percezione che lentamente le cose siano state acquisite specie dopo aver messo a punto , discusso e approvato le “linee guida per i consiglieri” . Tra l’altro queste ultime sono state di grande aiuto in questo periodo in cui si stanno avvicinando dei potenziali nuovi consiglieri che entreranno probabilmente nel prossimo CdA.

Anche a livello personale c’è maggiore disponibilità a donare.

Infine questo strumento prevede un impegno da parte della Fondazione a offrire periodicamente una formazione – e da parte dei consiglieri a seguirla – permettendo maggiori occasioni di confronto per capire l’importanza del ruolo che ha un consigliere all’interno della propria comunità e di agire di conseguenza diventando l'”ambasciatore” della Fondazione stessa.

Per chiudere, vorrei chiederle un suggerimento che si sentirebbe di dare ai suoi “colleghi” Presidenti o Consiglieri di organizzazioni del Terzo Settore sul tema Board e fundraising, intendendo il fundraising nella sua accezione ampia di strumento di sostenibilità che aggrega, crea sviluppo, incoraggia relazioni virtuose.
Dare suggerimenti a “colleghi” di altre realtà che sono molto diverse tra loro è una richiesta difficile da perseguire e può nascondere una certa presunzione da parte mia. Ad esempio emerge con chiarezza che anche tra le fondazioni di comunità ci molte diversità tra loro ( vedi l’ultima assemblea di Assifero a Brescia del mese di ottobre) .

Mi limito a suggerire ai Board delle organizzazioni di essere molto attenti nella scelta dei dirigenti sia “politici ” che “tecnici” delle organizzazioni stesse e, una volta scelti, avere cura della loro formazione e della loro motivazione con incontri di approfondimento sulle attività da programmare e realizzare.

Questo dovrebbe creare un clima di fiducia reciproca che potrà essere resa tangibile nei confronti dei donatori.

Inoltre, sempre nei confronti dei dirigenti, va previsto del tempo per confrontarsi sul perseguimento della mission costruendo insieme anche una visione del gruppo dirigente sul ruolo dell’organizzazione.

Come conseguenza, per quanto riguarda lo specifico punto del fund raising, direi che va curato un approccio orientato ai donatori da seguire costantemente dando loro informazioni in anticipo su quanto si chiede si sostenere e, successivamente, attraverso rendicontazioni puntuali e di senso rispetto a quanto realizzato dalle raccolte fatte. Questo, credo, sia un modo anche per rafforzare quei legami di fiducia tra donatori e organizzazione che raccoglie fondi senza i quali non è possibile attivare quei processi virtuosi che permettono uno sviluppo sostenibile e coeso di comunità.

*Nato ad Aosta il 23 giugno 1942. Dopo un diploma di scuola media superiore e un diploma universitario in amministrazione aziendale ha avuto esperienze professionali in Enel con particolare riferimento alla formazione dei quadri intermedi, nella Regione Valle d’Aosta come direttore dell’Agenzia del lavoro e , successivamente , come consulente nell’ambito delle politiche attive del lavoro in diverse istituzioni in Italia e all’estero. Si è da sempre impegnato nell’ambito del volontariato e nella cooperazione sociale. Nel 1999 ha collaborato alla costituzione del CSV della Valle d’Aosta e ha avuto ruolo per alcuni anni nell’esecutivo del coordinamento del CSV italiani.

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