Facciamo bilanci, non siamo bilanci

Il nostro tempo, come individui, come organizzazioni e come società vive soprattutto di “anni”.
L’inizio di uno parla sempre di possibilità, la fine di bilanci.
Siamo naturalmente portati a farli, ma – a differenza dei bilanci – noi come persone fortunatamente non abbiamo necessità di cercare l’approvazione di tutti, ed è una libertà che dovremmo valorizzare sempre.
Quindi in questi giorni che collegano la parentesi di tempo che è stata a quella che sarà, ci viene naturale pensare non tanto a come si compensano le cose positive e negative passate, ma al bagaglio di esperienze e consapevolezze che è utile portare nel viaggio dei prossimi 12 mesi.

Dal nostro punto di osservazione professionale, ha sempre più senso parlare di sviluppo e filantropia, piuttosto che di fundraising per questo o quel progetto, o organizzazione.

Tempi complessi comportano sfide complesse e richiedono uno sguardo a tutto tondo, capacità di lettura, pazienza e pensiero laterale.
Qui ci occupiamo di governance, ed ecco quindi i concetti da mettere nella valigia dei board in partenza per l’anno in arrivo…

L’investimento nello sviluppo e, in particolare, nello strumento fundraising, non è (solo) un investimento economico ma, prima di tutto, di visione.

Quando l’istituzione ci crede, a partire dalla governance, dal Direttore al management, il fundraising è riconosciuto come strumento strategico. “Strumento”, non scopo. “Strategico”, quindi non affrettato.
È un processo di crescita culturale graduale, ma la convinzione a monte e la consapevolezza di cosa significa investire rendono possibile la sperimentazione, i test, le analisi, il coinvolgimento delle varie divisioni organizzative. E sperimentare significa anche darsi lo spazio per l’errore e per la ricerca di nuove strade.
Da qui discendono l’investimento in competenze interne (non tutto e subito, ma un passo per volta, perché la crescita sia strutturale e consapevole) e l’investimento nelle relazioni sia all’interno che all’esterno.
Le strategie e le campagne partono dall’ascolto, in primo luogo dei dipendenti e dei volontari: cogliere la loro la percezione del valore della propria organizzazione in rapporto al “mondo” consente di andare all’esterno con una consapevolezza diversa.
E consente di curare le relazioni, non semplicemente “gestirle” (torna il tema della cura, ancora).
È così che un presidente, o un direttore, non ha timore di promuovere appelli di raccolta fondi o di esporsi in prima persona sostenendo le call to action, ma neppure di delegare allo staff occasioni di esposizione, se funzionali allo scopo.
Tutti dettagli e comportamenti che potrebbero sembrare semplici, ma tutto ciò che non è scontato non è mai semplice.
Si investe in pensiero, non solo in denaro. E si raccolgono fiducia e solidità organizzativa, prima ancora che denaro.

Il tema dello sviluppo è un tema “da Consiglieri”, ma non si esaurisce nella “Sala Consiglio”.

Se vogliamo far crescere la consapevolezza, dobbiamo creare le condizioni perché i board lavorino e si confrontino con la struttura organizzativa.
Mai come quest’anno abbiamo lavorato a percorsi di formazione e coaching con i Consigli Direttivi di organizzazioni di settori, dimensioni, storia diverse.
Adattando, ogni volta, il linguaggio, gli strumenti utilizzati e i tempi in relazione agli obiettivi.
L’analisi è fondamentale, ma dev’essere orientata: tradotto in termini pratici, una volta analizzata la situazione, definiti i punti critici e quelli di forza, individuato un tono di voce dell’organizzazione e le peculiarità del Consiglio come organo, occorre uscire e diventare sostenibili…ovvero: fare fundraising.
Si può fare in molti modi, ma il risultato devono essere iniziative realizzabili non in teoria, e un’organizzazione che lavora “insieme”, in un patto di reciproca comprensione tra chi la governa e chi la gestisce quotidianamente. E che lavora in maniera “ordinata” (il più possibile, perché la perfezione non esiste e non è nemmeno desiderabile).
Un passo per volta, con convinzione.

La cultura organizzativa è fatta di tanti aspetti.

Di un sentire comune, di un linguaggio condiviso, di un orientamento che porta tutti nella stessa direzione, del rispetto profondo di ruoli e competenze.
Perché le cose funzionino occorre conoscersi, confrontarsi e soprattutto ascoltarsi.
Il nostro approccio ci porta a lavorare con gruppi allargati “misti”: consiglieri, fundraiser e comunicatori, responsabili dei progetti, dell’amministrazione e dell’IT, operatori dei servizi.
Tutti insieme a mettere a fuoco o “costruire” la visione dell’organizzazione, ma traducendola subito dopo in piani operativi.
I piani non si calano dall’alto, né si definiscono solo dal basso. È dall’incontro tra le due dimensioni che esce quella che potremmo chiamare “una visione strategica realistica”.
Lavorare con gruppi misti ed eterogenei insegna molto.
Prima di tutto a noi, che dobbiamo trovare un linguaggio e proporre contenuti interessanti e coinvolgenti utilizzando schemi fuori dalla comfort zone di chi parla solo ai “propri simili”; ma anche ai partecipanti che, spesso per la prima volta, si trovano a confrontarsi con un tema – lo sviluppo – che non è detto rientri nel proprio orizzonte professionale diretto.

Il cambiamento richiede tempo, perseveranza, convinzione e convincimento.

È sempre possibile, ma solo a condizione che lo si voglia nei fatti, non solo a parole.
In questo 2021 di organizzazioni che hanno lavorato sul cambiamento ne abbiamo incontrate molte, seppure la dimensione di “incontro” sia stata ancora più virtuale che fisica. Ciò non ha tolto energia né a noi né alle organizzazioni che ci hanno chiesto di supportarle in questo viaggio verso il loro futuro, un futuro diverso.
La costante – crediamo una delle esternalità positive di questi quasi 24 mesi tragicamente eccezionali – è stata un atteggiamento di apertura al nuovo, di resilienza, di comprensione che si cambia (in meglio) cambiando, non dicendo di farlo.

Infine, un ultimo pensiero dedicato alla leadership.

Intesa come modo di esercitare un ruolo di guida, è parte integrante del lavoro che facciamo con i Board, ma quest’anno è stato ancora più utile approfondire – nella pratica quotidiana – alcuni concetti che negli anni hanno caratterizzato il modo in cui guardiamo a quello che ci circonda – nella sfera personale e professionale.
Concetti come la gentilezza (che è ben più dell’educazione formale), l’ascolto, l’apertura all’altro e al pensiero divergente, l’integrazione (da intendersi come capacità di considerare possibili approcci non naturalmente propri o immediati), la complessità anche quando è difficile da capire, dovrebbero caratterizzare il dibattito sul tema della leadership – Terzo Settore o for-profit poco rileva.
Ne riparleremo presto ma, giusto come pro memoria, sono concetti con cui tutti dovremo confrontarci con meno superficialità, se vorremo realmente dare corpo al mondo inclusivo e più giusto che ci spinge ad essere quel che siamo.

Con il solito sacco di aspettative e buoni propositi… auguri di cuore, per feste serene di quiete e pensiero e un anno ancora una volta fertile di idee.