Qualche giorno fa, durante uno di questi eventi a distanza, ho ascoltato parole che mi sono appuntata sull’agenda e che parlavano di collective leadership e di social and public purpose come approccio metodologico da trasferire quale know-how agli studenti dei corsi universitari afferenti a materie socio-filantropiche e simili.

Riflettevo su questi temi anche alla luce degli stimoli arrivati dal Nonprofit Women Camp che si è tenuto ad inizio marzo e ragionavo sul fatto che il paradigma della leadership, nelle organizzazioni nonprofit come altrove, andrebbe – nella maggior parte dei casi – rivisto e aggiornato in modo coerente con un tempo complesso come quello che stiamo vivendo.

[perché sì, io sono convinta che la nuova normalità sarà, appunto, nuova e diversa da quella che conoscevamo; quello che occorrerà capire è quanto di buono potremo portarci dietro nel “nuovo mondo” e quanto, invece, sarà bene lasciare là dove è rimasto. Il mio proposito riguarda l’attenzione alla mia impronta ecologica e alla definizione di modalità più leggere di impostazione della professione: dopo 1 anno di smart working pressochè totale, una riflessione condivisa con molte delle organizzazioni con cui collaboro è, ad esempio, che le riunioni di persona andranno calibrate bene, lasciando alle opportunità tecnologiche l’interazione e il confronto più serrato perché questa modalità fa guadagnare tempo da spendere in approfondimenti e pensiero “verticale” utile a tutti, evita spostamenti e inquinamento laddove possibile e, in generale, comporta un ripensamento di tempi e approccio che, perlomeno da quello che abbiamo constatato negli ultimi 12 mesi e mezzo, incrementa l’efficacia, la concentrazione e la qualità della produttività. Dedicando, invece, tutto il tempo che occorre in presenza quando sia realmente necessario e un vero valore aggiunto]

Tra le attività che seguiamo in questi mesi c’è il “disegno” del Consiglio Direttivo di una organizzazione che è in fase di rinnovo dopo 2 mandati con gli stessi membri.
Ad una fase di avvio dell’organizzazione, anni fa, che ci ha visto presenti come consulenti per tutto quello che riguarda la definizione della strategia di sviluppo insieme ai fondatori e allo staff, è seguito un periodo di consolidamento durante il quale alcuni tra i fondatori – non tutti – sono stati parte del Consiglio e hanno contribuito alla definizione del posizionamento dell’organizzazione.
Adesso è il momento di un cambiamento, con tutto quello che comporta dal punto di vista non tanto e non solo del “design” del Board da un punto di vista teorico quanto, più praticamente, in relazione alle sensibilità, agli orientamenti, alla “visione del mondo” condivisa tra i fondatori e i nuovi, futuri Consiglieri.

Qualche giorno fa ho avuto un incontro con uno di loro, fondatore, ex presidente e persona storicamente molto attiva all’interno dell’organizzazione.
Dopo un periodo di forte conflittualità interna al Consiglio aveva preso un anno sabbatico e adesso, pian piano, sta riprendendo i contatti con l’organizzazione.
È una persona di cui abbiamo molta stima, così come degli altri Board members e dell’organizzazione tutta che, anche nei momenti più complicati, ha sempre saputo tenere la barra dritta e non perdere di vista l’attenzione alla mission, la cura dei donatori, la ricerca di soluzioni alternative quando quelle programmate sembravano non funzionare.

Questa persona mi ha aggiornato su questi mesi di distanza, su come li ha vissuti anche in relazione alla pandemia, sulle riflessioni e considerazioni “da lontano” sull’organizzazione – devo dire che questo aspetto, della relazione personale, lo considero preziosissimo all’interno di una relazione professionale. Perché in molti casi mi consente di individuare percorsi e soluzioni facendo leva anche su un sentire legato alle storie individuali che, soprattutto in una professione fortemente imperniata sui valori e su un’idea del mondo che regala (letteralmente) la possibilità di schierarsi, ha una continuità tra i due ambiti.

E, ragionando insieme sullo sviluppo che in questi mesi ha avuto l’organizzazione, i risultati con il segno più davanti, un’organizzazione interna stabile, mi ha detto: “sai, ho capito che era il momento di fare un passo indietro. Questa organizzazione l’ho voluta fortemente, ho investito tempo e soldi per farla nascere e portarla ad un certo livello ed è stato molto frustrante rendermi conto di essere in disaccordo con la maggioranza degli altri consiglieri. Ho discusso, anche litigato. Poi, però, mi sono reso conto che avrei fatto solo danni a me e, soprattutto, allo staff che subiva tutta quella pressione e, in ultima analisi, all’organizzazione. Così mi sono allontanato, anche se mi faceva male il cuore nel farlo.
Adesso inizia un nuovo ciclo, me ne rendo conto dopo aver guardato e guardando le cose a distanza; e però, pur amando questa organizzazione e avendo un gran desiderio di volermi riavvicinare, capisco di non voler essere ingombrante e, soprattutto, non voler disturbare questo lavoro che sta funzionando così bene. Allora questo passo indietro me lo tengo stretto e mi metto al servizio dell’organizzazione in modo leggero”.

Ecco, al di là della declinazione che daremo al “modo leggero” – e che in qualche modo io ritrovo in tante riflessioni che sento e che, come ho scritto sopra, faccio in questo periodo sul tema – e dell’apprezzamento per il contenuto di queste parole, riflettevo anche su quante volte – poche, nella mia esperienza di ormai più di 10 anni di lavoro con i Board – ho sentito dire “faccio un passo indietro perché, pur essendo l’organizzazione una “mia creatura”, capisco che potrei danneggiarla se continuassi a rinfocolare la diversità di opinioni e pratiche”.
E a quanto, nel mio lavoro quotidiano, sia difficile poter dire ad un presidente o a un consigliere di farlo, questo passo indietro, per il bene dell’organizzazione, della sua attività, del clima interno. Ma, allo stesso tempo, a quanto sia utile per la salute dell’organizzazione avere un presidente o consigliere, a maggior ragione se fondatore, capace di guardare oltre l’amor proprio personale e l’attaccamento a qualcosa che si è visto nascere e si sente come cosa propria.

È una riflessione che mi porto dietro come consulente: mi sentirete citarla tra le best practice se ci incontreremo in consulenza o all’interno di corsi di formazione o durante conferenze sul tema.

È una riflessione che mi porto dietro come Board member io stessa: non sempre – per fortuna! – sono d’accordo con le opinioni degli altri consiglieri nei Board in cui sono, ma cerco di fare il possibile per lasciare lo spazio a qualunque opinione e mettermi al servizio della causa anche quando avrei fatto le cose diversamente – o leggermente diversamente, perché poi la gradazione della divergenza è quella che conta all’atto pratico.

Avere la consapevolezza che un passo indietro è sempre possibile aiuta a relativizzare il proprio “peso” e, in una certa misura, a guardare a distanza le cose quando sembra che non vadano come previsto.

Ecco, riprendendo a scrivere qui dopo diverse settimane, condividere questa riflessione mi è sembrata una opzione “salutare” per me che la scrivo in primis e – credo – anche per chi la leggerà.

Fare un passo indietro, ogni tanto, e guardare le cose da lontano ma con lo stesso sguardo d’amore fa bene a noi, agli altri, al futuro.

L'articolo Quando un passo indietro è uno avanti proviene da Engagedin.

La fine dell’anno: è sempre tempo di bilanci, l’occasione per riguardare quello che è accaduto e quello che si è fatto, per tirare le somme e guardare sia indietro che avanti.

Con il passare degli anni tendo a guardare tutto con più fluidità, non legandolo a periodi. Il 31 dicembre è certamente una data “simbolica”, ma a me piace pensarla nell’ottica di uno scorrere del tempo che non richiede necessariamente di classificare la vita in “+” e “-“.

Al di là di elucubrazioni filosofiche, tuttavia, vorrei concludere il 2019 con qualche riflessione su uno dei temi sui quali più mi sono trovata – ci siamo trovati, in realtà – a riflettere e a discutere più spesso, ovvero “chi è il fundraiser”. Non tanto da un punto di vista del mero elenco di declinazioni che compongono la professione di fundraiser quanto, piuttosto, da quello delle caratteristiche che fanno di un fundraiser un buon fundraiser.
Mi allontano per una volta, dunque, dal focus del blog sul Board e il fundraising per una riflessione che è figlia dei mesi scorsi, degli incontri e del lavoro fatto durante l’anno.

Ho condiviso pensieri e prospettive sulla professione del fundraiser in una conversazione a due voci (italo-francesi) durante l’Assif Day, lo scorso febbraio.
Ne ho parlato con il direttore di una fondazione internazionale con cui stiamo lavorando ad un piano di inserimenti di fundraisers.
Mi sono confrontata con colleghi da tutto il mondo durante l’ultimo IFC in Olanda.
E ho ripreso il tema rileggendo una delle domande al termine della sessione su “Board e fundraising” tenuta al Festival del fundraising di maggio, il cui senso era: “come diventare un bravo fundraiser?”

È dunque una questione con cui entriamo in contatto molto spesso, tutte le volte che si fa formazione o che incontriamo colleghi, soprattutto quelli più giovani. Ed è una domanda a cui negli anni ho cercato di dare una risposta che non fosse monolitica o univoca ma che rispecchiasse invece le caratteristiche multiformi che, a mio parere, distinguono “un fundraiser” da “un buon fundraiser”.
Provo, qui, ad individuarne tre tra quelle che mi fanno entusiasmare quando le riscontro nelle persone che popolano le mie giornate.

– La curiosità

Fare il fundraiser vuol dire, in primo luogo, cogliere l’essenza e l’essenziale – di una mission, un progetto, un’azione, un obiettivo – e trasformarli in uno strumento che li renda sostenibili.

Significa quindi avere uno sguardo aperto – la sola cosa che rende possibile costruire ogni giorno lo “slancio” verso il proprio lavoro.
Significa comprendere che esiste la propria modalità (di fare le cose, di lavorare, di affrontare i problemi), ma anche modalità diverse, magari lontane, ma non per questo meno valide. E avere la voglia di andare a vedere che cosa succede se si prova a spostare il focus, a cambiare prospettiva.

La curiosità consente di “stare nel mondo”, di viverlo, di sperimentarlo, di lasciarsene contaminare. E questa è una caratteristica che un fundraiser non può non avere. Perché è un lavoro che è fatto di quotidianità, di immersione nella propria mission in rapporto con quello che la circonda e con tutte le sue molteplici sfaccettature.
E che è antitetico al principio dei dogmi (si fa così). E ancor più delle monadi, ovvero di soggetti che stanno esclusivamente nel proprio mondo e lo abitano consapevolmente, ma indipendentemente da quello che accade fuori da loro.

Ecco, la curiosità è la voglia di vedere cosa c’è oltre, di allargare l’orizzonte per cercare “nuove possibilità possibili”.

– La concretezza

Ho sempre trovato il mix di teoria e pratica che caratterizza il lavoro nel fundraising una combinazione adatta a me, che ho bisogno sia di cogliere la “big picture” – e quindi analizzare, derivare dei principi, individuare modelli e schemi, immaginare sviluppi che seguano una pianificazione – ma poi anche di andare sul piano pratico, portando a terra i discorsi per generare cambiamento attraverso l’azione.
Ultimamente mi capita spesso di citare una frase di Walt Disney letta nell’interessantissimo “Talento ribelle. Perché infrangere le regole paga (nel lavoro e nella vita)” di Francesca Gino, che dice: “l’unico modo di iniziare qualcosa è smettere di parlare e cominciare a farlo”.

Ecco, il punto è proprio questo: ragioniamo, riflettiamo, programmiamo sempre, ma poi “facciamo” anche.

Un buon fundraiser, dunque, deve saper mettere le mani in pasta, mettersi alla prova – con le relazioni, le richieste, i no e tutto quello che è la quotidianità. Naturalmente ciascuno per la propria area di competenza, ma con la consapevolezza che si diventa bravi fundraiser facendo fundraising. E dunque misurandosi anche con i propri limiti, che non necessariamente dovranno essere superati ma che – conosciuti – generano consapevolezza.

– Last but not least – e questa è una caratteristica senza la quale è impensabile, a mio parere, fare il fundraiser:

la passione.

Certamente per tutti ci sono giorni in cui è più viva e giorni in cui lo è meno, ma il desiderio di cambiare in meglio certe situazioni – quelle che costituiscono la base della mission delle organizzazioni per le quali lavoriamo – è il motore di tutto.

Quello che fa andare avanti caparbiamente nonostante le difficoltà.

Quello che fa dire “proviamoci”.

Quello che ci fa fare mille telefonate o incontri per arrivare ad un sì.

Quello che ci fa arrabbiare quando sentiamo i luoghi comuni triti e ritriti sul nonprofit.

Quello che ci fa arrivare al Natale (di solito) “camminando sui gomiti” per tutto il lavoro fatto con le campagne di fine anno, e i controlli e le telefonate per avere feedback sull’andamento delle donazioni. E che ci fa gioire quando vediamo i progetti e gli obiettivi un po’ più vicini, più alla portata.

Perché è per questo che lavoriamo, no?

Ecco, in questa riflessione di fine anno sono questi i 3 “mai più senza” che porto con me (portiamo con noi) nel 2020 da tutte le storie ascoltate, le persone incontrate, i progetti che si sono realizzati, quelli che lo faranno nel prossimo futuro e anche quelli che non saranno tra questi – perché avere consapevolezza significa anche abbandonare quello che non ha prospettive.

Sono consapevole che le caratteristiche di un buon fundraiser siano molte, molte di più – e vi invito a scrivercele e a raccontarci il vostro punto di vista – perché il nostro è un lavoro complesso e multiforme (per fortuna!).
E magari ci saranno altre “puntate”, in futuro, chissà.

Ecco, non c’è fine anno senza auguri… e allora un caldo augurio di Buon Natale e Buon Anno a tutti voi – che sia un tempo di curiosità, di concretezza e di passione! – da noi di ENGAGEDin!

L'articolo “I numeri perfetti sono rari, così come le persone” proviene da Engagedin.

Ho chiesto a Penelope di condividere alcune riflessioni sul tema “governance e fundraising” in occasione di una delle chiacchierate che periodicamente facciamo sul tema.

Vedere le cose da un altro punto di vista è sempre istruttivo e apre prospettive nuove.

Quello che vi propongo qui è il risultato di una conversazione sui temi della governance e del rapporto con il tema “sviluppo” visto con la lente di una consulente e autrice internazionale, a mio parere interessante proprio per una visione che parte da una parte del mondo diversa e (apparentemente) lontana ma che, nel merito, evidenzia punti su cui tutti ci confrontiamo quotidianamente.
Ho deciso di non tradurre il testo per conservarne lo spirito fedele all’originale.

Buona lettura!

Penelope, you authored a book – “Global Best practice for CSO, NGO and Other Nonprofit Boards: Lessons from around the world” –  that is a compared reflection on the relationship between governance and fundraising. I read it once it was released and I found it interesting and extremely helpful in providing a global overview on this issue.
Which are the key points that mainly impressed you in comparing the American approach with the others?

No one country or culture “owns” good governance. Each fashions a system that makes sense in terms of their own cultural, political and economic situation. I think American non-profit boards can learn from their counterparts in other places, especially as America is becoming ever more diverse in its population. We need to understand and adjust to the multiple perspectives of various constituencies in order to provide effective governance.

Our respective firms partner in international consultancy projects and we already have the opportunity to co-present sessions, share best practices and practical experiences.
Generally speaking, something that seems remarkable in the Board of Directors in US is their active engagement, mainly aimed to instigate the “sense of emulation” among peers.
Which are, on the contrary, the critical traits that you face in your consultancies with US nonprofits?

Increasingly the “ultra rich” are driving the philanthropic agenda and this is a worrying trend. Because American nonprofits are very much dependent on funding from private sources, in some instances they have accepted funds from questionable sources. A recent case is the MIT (Massachusetts Institute of Technology) Media Lab having accepted funds from Jeffrey Epstein, a billionaire businessman who preyed on young women. Fortunately, this problem has recently attracted public attention and in some instances corrective action is being taken.

This year protest by artists led to the resignation of a board member at the Whitney Museum of American Art, Warren Kanders. Kander’s company, Safariland, produced a tear gas that been fired at migrants on the US-Mexico border. Other major museums—including Britain’s Tate Gallery, and the American Guggenheim and Metropolitan Museum of Art, have stated that they will no longer accept money from the Sackler family, who have been linked to the opioid crisis.

Besides your consultancies, you are often invited as a speaker and trainer in Asian countries. That is an area that is personally unknown to me.
Is there something – with regards to the relationship between governance and fundraising – that impressed you, or that you brought in your daily work, from your Asian experiences?

There are many important cultural differences across Asia, so it is difficult to generalize about nonprofits in such a vast region. One of the things that impresses me about the Japanese is that the practice of servant leadership is deeply imbedded in their culture. I believe servant leadership is the best global model for governance. First described by Robert K. Greenleaf as a viable model for leaders of modern organizations, servant leaders share power and put the needs of people and communities first, helping people develop and perform as highly as possible. A great example from India is Mahatma Ghandhi. Africa’s Nelson Mendala gave us another shining example of servant leadership.

Last but not least, a question on a highly sensitive issue: paid Boards of Directors as an incentive to stimulate their performance as Board members.
It is a topic explored in your book, in the section dedicated to European governance authored by Valerio Melandri, and it also is one of those issues I frequently think at without gaining an unambiguous solution.
What is your opinion about that?
Do you think that economic incentives could be considered as levers to improve the engagement by the Boards towards the big issue of sustainability?

I think that it depends on the type of organization. Some nonprofits are closer to for-profits in their operations, like large health care operations. Having individuals on the board with business expertise may necessitate emulating the for-profit governance model in this respect. The situation is best dealt with on a case-by-case basis.

*Penelope Cagney, a Certified Fundraising Executive (CFRE) and a BoardSource Certified Governance Consultant, is Principal of The Cagney Company. She is rated among the Top 6 Fundraising Experts in the US by Philanthropy Media and has more than 30 years helping nonprofits succeed in fundraising, planning and governance. She and her associates have helped clients achieve significant financial (more than $USD500 million raised) and organizational objectives. She has taught fund development, strategic planning, governance, and communications at the School of the Art Institute and Columbia College in Chicago; at the Arizona State University Nonprofit Management Institute; and was a Distinguished Visiting Professor at American University in Cairo, Egypt.

Penelope is editor of “Global Best Practices for CSO, NGO and Other Nonprofit Boards” (Wiley/BoardSource 2018/Shanghai University of Finance and Economic Press October 2019 – Chinese edition). She is the co-editor of the 2015 Skystone Partners Research Prize winner and cause planet.org Best Books of 2015 awardee “Global Fundraising: How the World is Changing the Rules of Philanthropy” (AFP/Wiley 2013/Shanghai University of Finance and Economic Press 2018 – Chinese edition). She is also the author of “Nonprofit Consulting Essentials: What Every Nonprofit and Consultant Needs to Know” (Jossey-Bass/Alliance of Nonprofit Management 2010).

Penelope Cagney serves on the Association of Fundraising Professionals (AFP) Global US Foundation for Philanthropy and on the Wish Fund Committee for Make-A-Wish International which fulfills the wishes of sick children through 39 affiliates in more than 50 countries, as well as having served on the Selection Committee for the Asia Philanthropy Awards.

L'articolo Il Board visto dai fundraiser: intervista a Penelope Cagney, consulente di fundraising e autrice proviene da Engagedin.

Il valzer dei consiglieri: dettare il tempo

Dal confronto con diversi operatori di organizzazioni nonprofit emerge un quadro davvero variabile rispetto a tempi e modi di ricambio di chi compone l’organo di governo degli enti.
Da un ricambio quasi inesistente, con mandati senza termine, a un ricambio velocissimo, tra mandati brevi e sostituzioni dovute a frequenti dimissioni.

“In medio stat virtus”, dice la saggezza latina: le situazioni estreme sono facilmente patologiche, portano con sé conseguenze negative per l’organizzazione, sicuramente anche per il fundraising.

I mandati “a vita” (sia quelli del Presidente che dei singoli consiglieri) non hanno senso, in primo luogo perché creano una coincidenza assoluta tra organizzazione e chi ne definisce e ne governa lo sviluppo. Mentre sappiamo che un periodico avvicendamento di competenze, visioni ed energie è fisiologico e opportuno.
Il continuo ricambio, all’opposto, rende impossibile un’adesione reale alla missione ed un impegno che accompagni un percorso di strategia a medio e lungo termine. Se, oltre ad una durata eccessivamente breve di mandato (a volte anche annuale), si verificano ripetuti casi di dimissione, il “funzionamento della macchina” è sicuramente da rivedere: è un caso? (difficile), è dovuto a errori di valutazione nella scelta dei consiglieri, magari poco motivati o interessati? (probabile), non è sufficientemente chiaro quali siano ruolo e compiti dei consiglieri? (possibile).

Torniamo quindi a quanto già detto qui e qui: l’organizzazione deve creare le condizioni perché il direttivo funzioni a dovere, definendo chiaramente (e pubblicamente) caratteristiche e impegno richiesti a chi la governa, prevedendo anche percorsi di accompagnamento (mentorship) al ruolo adeguati, attribuendo alla formazione continua dei consiglieri un peso importante (no, non è una vergogna che anche un consigliere possa e debba imparare sempre qualcosa).
E poi, ma questo è più semplice e intuitivo, la durata del mandato deve essere prevista statutariamente e deve essere adeguata alla funzione di pianificazione strategica assegnata a chi lo assume: inferiore ai due anni è di dubbia efficacia, superiore ai quattro (e senza limiti di ripetizione del mandato) lo è altrettanto.

Gli estremi si toccano, la virtù sta nel mezzo, appunto.

Il rischio di metterci la faccia: quando c’è un “conflitto di interesse”

Soprattutto in campo socio-assistenziale (ma non solo, in verità), capita che le organizzazioni nascano e crescano per iniziativa diretta di pazienti o famigliari di persone affette da determinate patologie o problematiche, per cui l’organizzazione promuove programmi di assistenza o supporto. E spesso gli organi direttivi sono composti da questi famigliari, o caregiver in generale.

Al momento di sviluppare l’azione di raccolta fondi è probabile, o almeno possibile, che i consiglieri si sentano frenati nell’impegnarsi in prima persona, nel metterci la faccia e spendersi per promuovere il sostegno alla causa e ai progetti della loro organizzazione.
Percepiscono, in altri termini, una sorta di “conflitto di interesse”, come se nel chiedere donazioni per l’organizzazione che rappresentano lo facessero per un interesse diretto, quello della propria condizione personale o famigliare.

Da un certo punto di vista è una reazione comprensibile, anche nobile, onesta.

Tuttavia mi sento di dire che in questi termini la questione è mal posta. Per due motivi, fra loro collegati, che cerco di sintetizzare.
Il primo: l’assunto di partenza implicito è che “chiedere è già difficile, spiacevole”. Che “si sta chiedendo già un favore”. Detto o non detto questo retropensiero è sempre presente, quando emergono difficoltà nella fase di richiesta di sostegno.
Su questo vale la pena di spostare semplicemente il fuoco dell’attenzione: ricordiamoci che nell’attività di fundraising non “chiediamo elemosine, piccole o meno piccole”, ma offriamo un’opportunità, quella di fare insieme qualcosa di importante.

Il secondo: che male c’è nel fatto che qualcuno, a cominciare da chi rappresenta l’organizzazione, abbia un coinvolgimento personale, diretto, nelle attività che l’ente realizza?
Il vivere in prima persona una determinata condizione, presumibilmente non positiva o delicata, rappresenta al contrario il motivo per cui si è ancora più titolati a essere “ambasciatori della causa”.
Si è, come dire, “testimonial non famosi”, ma con un bagaglio di credibilità e verità decisamente maggiore.
Non penso che si possa vedere una sorta di indebito vantaggio nel richiedere fondi: ne beneficerà chi ha bisogno, e non c’è proprio nulla di male se tra questi ci sarà anche qualcuno legato al richiedente.

Ciò che conta, e che comunque non deve mai essere in discussione, è la chiarezza del messaggio, la ragione per cui qualcuno dovrebbe metterci il suo denaro e la sua attenzione, la trasparenza con la quale si costruisce la famosa “relazione con i donatori”. Ma salvaguardati tutti questi ingredienti non bisogna farsi scrupoli non necessari, anche se lo sport nazionale è spesso la dietrologia.

L'articolo Questions and answers, direttamente dal Festival del Fundraising – 2 proviene da Engagedin.

Stefano ha una grande esperienza in organizzazioni differenti per settore, grandezza, approccio. Il suo punto di vista, dunque, è fondamentale per avere uno spaccato su come le modalità di funzionamento dei Board e, allo stesso tempo, l’approccio dei fundraiser, possano definire una visione di sviluppo della mission dell’organizzazione.

Io e Stefano ci conosciamo da tempo, abbiamo avuto occasione di confrontarci in sessioni ed eventi dedicati al fundraising, il suo approccio “sabaudo” (nonostante gli anni milanesi) incontra un certo modo di intendere le modalità di comunicazione che sento vicine al mio.

Stefano, innanzitutto grazie per la disponibilità. Sono molto felice di approfondire il tema dei Board visti dai fundraiser con te, sia per la grande esperienza che hai che per il tuo approccio personale aperto.
La prima domanda che vorrei farti è relativa al tuo attuale ruolo di Direttore Comunicazione e Raccolta Fondi presso l’Istituto Serafico di Assisi e alla necessità di doverti confrontare in maniera costante con il Board dell’organizzazione.
E’ un rapporto che è sempre esistito nella tua esperienza professionale, anche precedente o ci sono state situazioni in cui questa relazione è stata, se non assente, scarsa e sporadica? E, in tal caso, quali sono le differenze di impatto sul tuo lavoro che hai avuto modo di constatare?

Grazie Simona per questa opportunità di avvicinarmi a un tema che condividiamo e che consideriamo fondamentale per un buon approccio alla nostra professione.
Il lavoro al Serafico in questi ultimi anni non ha fatto che consolidare l’idea che un forte rapporto con il board non possa che rafforzare tutte le dinamiche della comunicazione e della raccolta fondi. Il nostro lavoro parte da lì e finisce lì: non può esistere un fundraising forte ed efficace senza un board che produca idee progettuali forti, dirompenti, innovative e sfidanti anche sul piano meramente economico. Non si va lontano continuando ad avere come obiettivo solo il pareggio del bilancio o “l’ultima cifra in basso a destra”. La curiosità di chi nel board fa domande, chiede, approfondisce e vuole capire anche le banali formule con cui giudichi il successo o meno di una campagna, sono uno stimolo a fare costantemente bene e sempre meglio, considerando ognuno come un autorevole compagno di viaggio e non come un gendarme che verifica, conta e limita.
Anche in questo caso il tema è quello del confronto: sempre è motore di crescita in entrambe le direzioni e, anche in questo caso, lavorare con un board che interagisce a più livelli con la nostra attività non fa che dare slancio a ciò che già è di per sé propulsivo (il fundraising) ed evitare inerzie che non giovano all’azione all’immagine di una organizzazione nonprofit.
In altre esperienze pregresse questo slancio a volte è mancato, non tanto per cattiva volontà, quanto anche per la dimensione territoriale diffusa e frammentata che sposta inevitabilmente il focus dei problemi su questioni più complesse ed articolate, limitando quindi un coinvolgimento più stretto ed incisivo

Puoi farci un esempio di quanto una relazione consolidata tra Board e fundraiser facilita e stimola il ruolo di chi si occupa di fundraising e, allo stesso tempo, responsabilizza e incoraggia l’azione del Consiglio?

Sono tantissimi gli esempi e rischierei di fare un vero trattato; mi limito ad elencarne alcuni con a fianco le motivazioni che rendono ogni elemento estremamente positivo:
• Condividere la programmazione: facilita al board la possibilità di capire la fattibilità e la tempistica dei progetti che elabora e al fundraiser consente di avere concretamente contezza di cosa deve cercare e perché (è il senso di una lettera mailing di fatto);
• Pianificare il budget step by step: il board non si limita a dire si o no. Vuole capire il perché si deve investire in una direzione piuttosto che in un’altra: per il fundraiser qui diventa sfidante non buttare semplicemente sul tavolo delle iniziative, ma contestualizzarle nei loro elementi fondamentali e non solo economici;
• Verificare il bilancio: consente di condividere con il board le opportunità colte o le difficoltà vissute in corso d’opera su alcune iniziative, comprenderne i motivi e provare in futuro a rimuoverli; il tutto in piena e condivisa consapevolezza, senza sentirsi mai vicendevolmente “sotto esame”;
• Proporre consapevolmente sfide nuove: da entrambe le parti è importante per fare progredire l’organizzazione: non posso non citare le campagne lasciti come esempio di uno strumento tanto difficile e complicato quanto rilevante per l’organizzazione; soprattutto se nel board ci sono persone che per professionalità o contatti possono fare da leva a una campagna così particolare e unica

C’è un suggerimento che vorresti condividere sul tema del coinvolgimento del Board rispetto al fundraising e che, nella tua esperienza, ha reso fluida ed efficace la tua azione?

Sia sul tema del fundraising che quello della comunicazione, al Serafico non ho mai lavorato “da solo”. Come noto il Serafico opera su un territorio circoscritto (quello umbro) seppur con pazienti che arrivano da tutta Italia. Ebbene sul corporate fundraising e sul rapporto con la stampa e i media, ha giocato un ruolo fondamentale il fatto che la Presidente dell’Istituto, con i suoi contatti e rapporti diretti, non si sia soltanto messa a disposizione dell’istituzione (per fundraising e comunicazione), ma continui a volerne capire ed approfondire ogni singola dinamica per rendere il suo apporto più decisivo e fondamentale per dare il giusto slancio a ogni singola iniziativa.
Da qui anche il resto del board (in base al meccanismo del member get member) opera per rendere il miglior servizio possibile all’istituzione, seguendo spesso le nostre indicazioni e l’approccio orientato alla relazione con donatori potenziali e non.
Un motore non indifferente per una raccolta fondi e una comunicazione che possano funzionare al meglio.

* Con un’esperienza più che ventennale nel management del nonprofit, da gennaio 2016 è Direttore Comunicazione e Raccolta Fondi presso l’Istituto Serafico di Assisi. Ha ricoperto diversi ruoli nel corso del suo percorso professionale: in Fondazione Don Gnocchi presso la Direzione Generale, in ambito gestionale come controller, e poi come Capo di Gabinetto di Presidenza. Da 15 anni sviluppa le strategie di Fundraising di organizzazioni nonprofit in ambito sanitario, focalizzando la sua attenzione ed esperienza sui lasciti testamentari.Blogger, formatore ed educatore sul Fundraising, è docente e speaker presso alcune tra le maggiori realtà formative in ambito nonprofit e per master Universitari specifici del settore.Autore di testi specifici sul legacy fundraising, nel 2014 ha vinto l’Italian Fundraising Award e nell’ottobre dello stesso anno il Global Fundraising Award assegnatogli da una giuria internazionale ad Amsterdam.E’ Presidente dell’Associazione festival del Fundraising, membro di ASSIF (Associazione Italiana Fundraiser), di AFP(Association Fundraising Professionals USA – International Chapter)

L'articolo Il Board visto dai fundraiser: intervista a Stefano Malfatti, Direttore Comunicazione e Raccolta Fondi Istituto Serafico di Assisi proviene da Engagedin.

Lavorare sullo sviluppo con i Consigli Direttivi è un tema affascinante, tira fuori la dicotomia spesso esistente tra teoria e pratica, tra Consiglieri appassionati e Consiglio che non funziona (o non funziona come dovrebbe).

Avviare strategie di fundraising senza avere la governance “a bordo” (che è il senso del nome del blog, peraltro) è analogo a guidare in autostrada con il freno a mano tirato: se ci va bene andiamo piano, con grande fatica e il motore al massimo per cercare di aumentare la velocità; se ci va male andiamo in testacoda.
Pur con l’ovvia preferenza per la prima ipotesi, non sono entrambe grandi opzioni se abbiamo in mente programmi e progetti, cambiamento positivo, effetti sulla comunità.

E allora?

Spesso il fatto che il Consiglio non c’è o c’è poco, non si interessa o non abbastanza, non è coinvolto né coinvolge, viene considerato una sorta di dato di fatto, senza soppesare adeguatamente le implicazioni strategiche dal punto di vista della vita dell’organizzazione e della causa che porta avanti.

In parole povere:

non è facendo finta che un problema non esiste che questo, magicamente, scompare.

Da qualche parte, in qualche punto di una strategia di fundraising – anche la migliore – il Consiglio riappare con tutta la sua (im)potenza e costringe a fare salti mortali riparatori, o a reimpostare gli obiettivi e a ridefinire le potenzialità. Spesso a fare grandi esercizi di pratica zen.

Semplificare la complessità è uno dei concetti “guida” nel modo in cui “vedo” il lavoro. Scomporre i problemi rendendoli affrontabili è una strategia utile ad andare avanti senza lasciarsi scoraggiare da obiettivi che paiono irraggiungibili.

Coinvolgere la governance nelle strategie di sviluppo è fondamentale.

E’ sfidante e gratificante.

Occorre professionalità – il fundraising è una professione orizzontale (cit. Valerio Melandri) e i fundraiser devono saper leggere i contesti per interpretarli. E, una volta letti e interpretati, devono trovare soluzioni e strumenti in grado di determinare un cambiamento – in questo caso interno prima ancora che esterno (sugli impatti della causa).

Di questo e molto altro parlerò in una sessione dedicata al prossimo Festival del Fundraising – dal 15 al 17 maggio prossimi, a Riva del Garda … date un’occhiata qui per il programma e, se ancora non l’avete fatto, considerate la possibilità di iscrivervi: ne vale la pena, sempre!

In 90 minuti vi racconterò in che modo lavoro con i Board per aiutarli a definire e “interpretare” correttamente il proprio ruolo a supporto dello sviluppo dell’organizzazione e, quindi, del fundraising. Attraverso case history tratte dall’esperienza pratica italiana e all’estero, proverò a darvi spunti e strumenti utili per lavorare con la governance.

Perché un fundraiser deve interessarsi del Consiglio Direttivo, coinvolgerlo ed esserne coinvolto, condividere aspettative e impegni.

Vedremo insieme come fare, per chi vorrà esserci, giovedì 16 maggio alle 10,30.
Vi aspetto al Festival!

L'articolo 1, 10, tanti modi per riaccendere l’amore tra governance e fundraising proviene da Engagedin.