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Questions and answers, direttamente dal Festival del Fundraising – 2

Rieccoci qui con ulteriori approfondimenti per rispondere alle sollecitazioni arrivate dai partecipanti alla nostra sessione su “board e fundraising” al Festival del Fundraising.
Due temi operativi, questa volta. Perché la strategia è fondamentale ma poi va “messa in pratica”.
(abbiamo condensato e rielaborato i temi in discussione, per dare maggior respiro agli aspetti più generali)
Buona lettura!

 

Il valzer dei consiglieri: dettare il tempo

Dal confronto con diversi operatori di organizzazioni nonprofit emerge un quadro davvero variabile rispetto a tempi e modi di ricambio di chi compone l’organo di governo degli enti.
Da un ricambio quasi inesistente, con mandati senza termine, a un ricambio velocissimo, tra mandati brevi e sostituzioni dovute a frequenti dimissioni.

In medio stat virtus”, dice la saggezza latina: le situazioni estreme sono facilmente patologiche, portano con sé conseguenze negative per l’organizzazione, sicuramente anche per il fundraising.

I mandati “a vita” (sia quelli del Presidente che dei singoli consiglieri) non hanno senso, in primo luogo perché creano una coincidenza assoluta tra organizzazione e chi ne definisce e ne governa lo sviluppo. Mentre sappiamo che un periodico avvicendamento di competenze, visioni ed energie è fisiologico e opportuno.
Il continuo ricambio, all’opposto, rende impossibile un’adesione reale alla missione ed un impegno che accompagni un percorso di strategia a medio e lungo termine. Se, oltre ad una durata eccessivamente breve di mandato (a volte anche annuale), si verificano ripetuti casi di dimissione, il “funzionamento della macchina” è sicuramente da rivedere: è un caso? (difficile), è dovuto a errori di valutazione nella scelta dei consiglieri, magari poco motivati o interessati? (probabile), non è sufficientemente chiaro quali siano ruolo e compiti dei consiglieri? (possibile).

Torniamo quindi a quanto già detto qui e qui: l’organizzazione deve creare le condizioni perché il direttivo funzioni a dovere, definendo chiaramente (e pubblicamente) caratteristiche e impegno richiesti a chi la governa, prevedendo anche percorsi di accompagnamento (mentorship) al ruolo adeguati, attribuendo alla formazione continua dei consiglieri un peso importante (no, non è una vergogna che anche un consigliere possa e debba imparare sempre qualcosa).
E poi, ma questo è più semplice e intuitivo, la durata del mandato deve essere prevista statutariamente e deve essere adeguata alla funzione di pianificazione strategica assegnata a chi lo assume: inferiore ai due anni è di dubbia efficacia, superiore ai quattro (e senza limiti di ripetizione del mandato) lo è altrettanto.

Gli estremi si toccano, la virtù sta nel mezzo, appunto.

 

Il rischio di metterci la faccia: quando c’è un “conflitto di interesse”

Soprattutto in campo socio-assistenziale (ma non solo, in verità), capita che le organizzazioni nascano e crescano per iniziativa diretta di pazienti o famigliari di persone affette da determinate patologie o problematiche, per cui l’organizzazione promuove programmi di assistenza o supporto. E spesso gli organi direttivi sono composti da questi famigliari, o caregiver in generale.

Al momento di sviluppare l’azione di raccolta fondi è probabile, o almeno possibile, che i consiglieri si sentano frenati nell’impegnarsi in prima persona, nel metterci la faccia e spendersi per promuovere il sostegno alla causa e ai progetti della loro organizzazione.
Percepiscono, in altri termini, una sorta di “conflitto di interesse”, come se nel chiedere donazioni per l’organizzazione che rappresentano lo facessero per un interesse diretto, quello della propria condizione personale o famigliare.

Da un certo punto di vista è una reazione comprensibile, anche nobile, onesta.

Tuttavia mi sento di dire che in questi termini la questione è mal posta. Per due motivi, fra loro collegati, che cerco di sintetizzare.
Il primo: l’assunto di partenza implicito è che “chiedere è già difficile, spiacevole”. Che “si sta chiedendo già un favore”. Detto o non detto questo retropensiero è sempre presente, quando emergono difficoltà nella fase di richiesta di sostegno.
Su questo vale la pena di spostare semplicemente il fuoco dell’attenzione: ricordiamoci che nell’attività di fundraising non “chiediamo elemosine, piccole o meno piccole”, ma offriamo un’opportunità, quella di fare insieme qualcosa di importante.

Il secondo: che male c’è nel fatto che qualcuno, a cominciare da chi rappresenta l’organizzazione, abbia un coinvolgimento personale, diretto, nelle attività che l’ente realizza?
Il vivere in prima persona una determinata condizione, presumibilmente non positiva o delicata, rappresenta al contrario il motivo per cui si è ancora più titolati a essere “ambasciatori della causa”.
Si è, come dire, “testimonial non famosi”, ma con un bagaglio di credibilità e verità decisamente maggiore.
Non penso che si possa vedere una sorta di indebito vantaggio nel richiedere fondi: ne beneficerà chi ha bisogno, e non c’è proprio nulla di male se tra questi ci sarà anche qualcuno legato al richiedente.

Ciò che conta, e che comunque non deve mai essere in discussione, è la chiarezza del messaggio, la ragione per cui qualcuno dovrebbe metterci il suo denaro e la sua attenzione, la trasparenza con la quale si costruisce la famosa “relazione con i donatori”. Ma salvaguardati tutti questi ingredienti non bisogna farsi scrupoli non necessari, anche se lo sport nazionale è spesso la dietrologia.

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Informazioni su Alberto Cuttica

esperto di pianificazione della raccolta fondi, è docente in corsi universitari, seminari, workshop a livello nazionale e internazionale su tematiche legate a fundraising, crowdfunding, pianificazione strategica. Socio dell'Associazione Italiana Fundraiser, si occupa di filantropia strategica e di analisi e sviluppo organizzativo.

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