Torniamo a scrivere qui dopo un periodo di “lontananza” in cui ci siamo concentrati sulle consulenze, la formazione, il lavoro con i Board, e il tempo per scrivere considerazioni “a freddo” – al di là di appunti o considerazioni al volo – è stato davvero poco.
Poi accade qualcosa che fa scattare nuovamente la molla.
Quando condividere l’osservazione di un certo tipo di difficoltà può essere utile per altri che, magari, si trovano nella stessa situazione e non riescono ad intravedere la strada di uscita dall’impasse.
La situazione è questa: un’organizzazione medio-grande, distribuita su tutto il territorio nazionale, con uno staff consolidato e una mission che, seppure da lontano, conoscevamo per averla vista nascere ormai più di 10 anni fa.
La responsabile del fundraising ci ha contattati perché negli ultimi 3-4 anni l’attività di raccolta fondi è andata progressivamente diminuendo e il punto critico appare sempre più vicino.
Come accade sempre, abbiamo organizzato un incontro di approfondimento con due dei consiglieri più attivi e il team di fundraising. Abbiamo stimolato una panoramica guidata sull’evoluzione storica dell’organizzazione, ascoltato le criticità, la frustrazione per i mancati risultati conseguenti agli sforzi intrapresi, la preoccupazione. Abbiamo chiesto a cosa pensavano fosse dovuto il disimpegno, in particolare nell’ultimo anno, di sostenitori che pensavano essere acquisiti in modo solido.
La risposta del presidente è stata – letteralmente – questa: “noi abbiamo una mission difficile, che non si può spiegare, che facciamo fatica a dire e quando la raccontiamo nessuno la comprende”.
Negli anni è ovviamente accaduto molto spesso di affiancare organi direttivi e staff che avevano necessità di una ri-messa a fuoco della mission, ed è un punto centrale del nostro lavoro, ma mai avevamo sentito una tale chiarezza nell’espressione di una difficoltà.
Alla domanda “provi a raccontarci qual è la vostra mission” la risposta del presidente è stata “non riesco, è troppo difficile”; l’altro consigliere presente ha aggiunto “noi siamo particolari, non come tutti gli altri per i quali si capisce subito quello che fanno”.
La conseguenza logica di questo pensiero sarebbe un lavoro sulla verifica della mission, la sua focalizzazione, la sua traduzione. Perché se non è chiara né esprimibile c’è un problema davvero grosso a monte. In questo caso, invece, la conseguenza dell’organizzazione è stata: “ci proveremo ancora, speriamo che qualcuno la comprenda”.
Questi i fatti.
Qui qualche considerazione:
- Se neppure il presidente o il Board, riesce a “raccontare” la mission, il problema non è il fundraising.
Il problema – ingombrante ed evidente, peraltro – è che non è chiara la ragione per cui l’organizzazione esiste e quindi perché qualcuno dovrebbe sostenerla.
Ma se c’è un problema, c’è – o dovrebbe esserci – anche la sua soluzione. Ovvero una messa a fuoco delle ragioni fondanti che hanno portato alla nascita dell’organizzazione, orientata a risolvere un problema che, evidentemente, era rilevato nella comunità di riferimento.
E, se c’è la soluzione, lavorarci significa anche trovare le parole per esprimere il problema che l’organizzazione intende risolvere con la sua azione, i programmi e progetti che porta avanti.
Senza neppure le parole per esprimere la mission,
i bisogni e le risposte offerte,
diventa impossibile trovare non solo fondi, ma anche ascolto.
- Se il Board, invece di concentrarsi sull’individuazione del problema e la ricerca di una soluzione, si affida alla speranza, le prospettive di fundraising sono perlomeno aleatorie.
Certamente lavorare sulla mission significa analizzarsi, mettersi in discussione, confrontare le diverse prospettive e le ragioni orgininarie che hanno portato alla nascita di una organizzazione; ma, senza questo lavoro – che è indubbiamente impegnativo, ma altrettanto ricco di spunti, prospettive di sviluppo, lati nascosti da tirare fuori – “il futuro è un’ipotesi” molto fumosa (perdonate la citazione cantautorale).
I donatori non sostengono qualcosa di cui non solo non è chiara la finalità ma, in questo caso, neppure la ragion d’essere.
E la domanda “qual è il cambiamento tangibile o più immateriale che la vostra azione genera nella comunità di riferimento” resta senza una risposta. E dunque senza un sostegno.
Il problema è nell’organizzazione, non nei donatori che non donano più.
- Il solipsismo genera autoreferenzialità. Che, in qualunque settore, è una gabbia che diventa sempre più stretta fino a che, ad un certo punto, non resta più spazio vitale.
Pensare che per gli altri, le altre organizzazioni, sia sempre tutto più facile, è un grande errore di valutazione e, permetteteci di dirlo, anche di superficialità. Dietro l’apparente facilità c’è sempre un gran lavoro di governo della complessità, di ricerca della chiarezza, di costruzione di ponti tra soggetti diversi intorno ad un obiettivo condiviso.
E quindi cosa fare? Ecco qui tre suggerimenti pratici per chi si trovi in una situazione del genere o che, magari, ci si avvicina:
- Mettere a fuoco un problema dandogli il nome e il peso corretto significa fare già un grande primo passo per risolverlo. Poi, però, vanno fatti anche gli altri, con azioni concrete nella direzione della risoluzione.
Avere una criticità così forte sul fundraising ,e aspettare anni pensando ad un “incattivimento” dei donatori, fino ad arrivare vicini al punto critico senza muovere nulla, significa non avere la lucidità necessaria per guardare avanti.
In questi casi uno sguardo professionale dall’esterno può innescare quel processo di analisi che consente di individuare la via d’uscita dall’impasse e ripartire.
- Affidarsi alla speranza, com’è evidente, non è molto … affidabile!
Stare fermi sperando che qualcosa cambi senza far nulla o, al contrario, facendo cose senza una strategia in mente, significa andare indietro mentre il resto del mondo va avanti.
Per “gli altri” non è facile: ci sono tantissime organizzazioni la cui mission non è così immediata ma che fanno un ottimo fundraising, crescono, ingaggiano donatori e pubblico intorno a cause meno popolari di altri.
Non è fortuna, ma impegno orientato in una direzione.
Ecco, individuare la direzione, “il mondo che vorremmo”, è un ottimo primo passo per mettere poi a fuoco, a ritroso, come arrivarci. In ogni caso presuppone una riflessione su chi siamo/chi vogliamo essere e perché.
Ci si può lavorare individuando un piccolo gruppo di lavoro interno, che comprenda naturalmente anche uno o più rappresentanti della governance, e cominciando da un brainstorming su “qual è il problema che vogliamo risolvere?”, che è poi anche la ragione prima per cui l’organizzazione è nata e si è data una certa mission. In alternativa rivolgersi ad un professionista esterno in grado di guidare l’organizzazione verso il futuro prossimo può essere una buona soluzione per avviare il processo.
- Last but not least: se il fundraising non funziona la causa non sono mai i donatori.
Occorre, invece, andarla a cercare a monte, laddove invece il fundraising è a valle, il punto di uscita della mission una volta che tutto il resto – i processi, la comunicazione, i progetti e programmi – è stato messo a punto.
La variabile tempo non è secondaria, nel fundraising. Arrivare al punto di criticità, quello in cui le finanze scarseggiano e non si riesce più neppure ad investire in comunicazione né in fundraising, e si inizia a perdere lucidità, è pericoloso. Perché il fundraising è uno strumento strategico, funziona al suo meglio nel medio-lungo periodo e richiede una visione di cambiamento. E, com’è noto, il cambiamento non è una cosa che si realizzi in due giorni, soprattutto se, come solitamente accade alla mission delle organizzazioni nonprofit, è (giustamente) ambizioso.
Arrivare troppo vicino al punto critico rende complicato generare, grazie al fundraising, ritorni veloci, soprattutto se l’investimento – sugli strumenti, sulle professionalità – tendono allo zero.
Il suggerimento è dunque quello di pensarci per tempo, se le donazioni diminuiscono costantemente. Non occorre rivoluzionare tutto ma, con metodo, impostare una strategia che corregga la rotta a partire dai punti di forza dell’organizzazione.
E, per finire, un quarto suggerimento 🙂 Vuoi rimettere a fuoco la rotta della tua organizzazione? Scopri i nostri servizi di consulenza: parliamone e capiamo insieme come adattarli al meglio alla tua realtà.
