Come tenere il Consiglio vicino al cuore dell’organizzazione

Parto da una considerazione semplice, non scontata, derivante dall’esperienza di questi anni: non necessariamente un consigliere è poco partecipe alla vita dell’organizzazione per disinteresse (o mancanza di tempo o qualunque altra ragione di questo tipo).
Questo è, di solito, quello che appare.
Poi, scavando anche solo un po’, viene fuori – in genere – molto altro.

 

Adesso, se c’è una cosa triste, per chi fa il mio lavoro, è vedere l’apatia, quella specie di rassegnazione un po’ annoiata che si manifesta in Consigli Direttivi in cui c’è uno che parla e gli altri che ascoltano, muti.
O che controllano la posta sullo smartphone.
O che scarabocchiano sul blocco degli appunti senza neppure alzare lo sguardo.

Beninteso: io sono una di quelli che scarabocchia agende, blocchi e qualunque pezzo di carta vi sia nelle vicinanze.
Non controllo lo smartphone perché lo trovo poco corretto e perché considero il multitasking dannoso, ai fini dell’efficacia, se praticato in maniera compulsiva e oltre certi limiti – una cosa per volta, fatta al meglio, è sufficiente, a mio parere.
Sono anche una di quelle persone che vuole partecipare, se coinvolta. E ci tiene che lo facciano anche gli altri, perché il Consiglio è un organo corale e, come tale, funziona se tutti dicono la propria.

 

I Consigli tristi, dunque.
Che però – lo dico con altrettanta chiarezza – non sono, appunto, sempre dovuti all’apatia dei Consiglieri.
A volte restare attenti durante interminabili relazioni (spesso neppure a braccio ma lette), o messi di fronte a decisioni già prese e solo da ratificare, non stimola esattamente la voglia di dire la propria.
Il tema generale è quello del funzionamento del Consiglio, è evidente.
Proverò ad affrontarlo in questo post così che, se mai siate/vi siate trovati in una situazione di questo tipo, possiate trovare qualche spunto su come recuperare la dinamica di gruppo propria di un organo corale.
Sono, come sempre, spunti che ho messo in pratica nel lavoro quotidiano, per cui hanno un taglio pratico che li rende applicabili in tempi brevi.

 

Il primo suggerimento riguarda le modalità di coinvolgimento e interazione con i consiglieri.

Chi ha il compito di convocare i Consigli, preparare le minute e gli ordini del giorno, scandire la scaletta delle riunioni – il Segretario, di solito – ha una funzione delicata e decisiva. Perché il modo in cui comunichiamo impatta immediatamente sulla percezione del destinatario della comunicazione.
E allora un ordine del giorno scritto in burocratese (perdonate l’uso di questa parola, che peraltro non mi piace neanche un po’, ma in questo contesto mi pare appropriata), con punti elenco e linguaggio scarno, forse non è la forma di comunicazione più adatta a suscitare entusiasmi.

Siamo in un’organizzazione nonprofit: la passione per la causa, ricordate?

Potrebbe essere invece utile scrivere lo stesso ordine del giorno utilizzando parole chiave da esplodere in 5-6 righe di descrizione e l’obiettivo da raggiungere (ovvero: la decisione da prendere); o anche redigere i report delle sedute di Consiglio per punti sintetici e concetti chiave, eventualmente da approfondire se necessario, e non pagine e pagine di parole in Times New Roman 12 giustificato che risultano soporifere dopo le prime 10 righe.
Meglio, no?

Sempre sullo stesso tema: spesso le riunioni di Consiglio sono parecchio distanziate l’una dall’altra. Se va bene ad un mese di distanza, diversamente anche di più.
Tra una e l’altra difficilmente ci sono comunicazioni, aggiornamenti, sollecitazioni – se non, a volte, tra il nucleo ristrettissimo dei consiglieri sempre presenti. A volte.

“Lontano dagli occhi, lontano dal cuore” vi dice qualcosa? Se funziona così da qualche migliaia di anni forse vale la pena di crederci.
Un’azione che ha dimostrato di funzionare bene, in questi casi, è l’invio di aggiornamenti tra un consiglio e l’altro, con una periodicità da definire – uno al mese ad esempio, se i consigli sono trimestrali, garantisce un aggiornamento costante senza essere invadente – e un layout che sia più simile a quello di una newsletter che non di una lista di punti elenco.

Non è nulla di difficile: ci sono programmi gratuiti con cui costruire comunicazioni con un layout grafico personalizzato e accattivante, che consentono un’impaginazione efficace dal punto di vista della comunicazione di contenuti.
Io – che non sono particolarmente smart – uso (e ho fatto usare) MailChimp, ma ce ne sono altri ugualmente validi.
Occorre definire un format a monte, pianificare le date di invio, decidere il tono di voce … e inviare.

Sembra semplice perché lo è, in effetti. E facilita la vita (professionale), pianificare gli invii e i contenuti. Che non necessariamente dovranno essere le ultime news ma, piuttosto, anche uno spaccato della vita dell’organizzazione – le attività su cui ci si è concentrati dall’ultima riunione, magari qualche post social che ha avuto particolare successo, o un articolo in cui si parla di notizie attinenti la mission e che possono essere uno spunto utile. Insomma, c’è l’imbarazzo della scelta. Quello che serve è un (facile e leggero) piano d’azione e un po’ di tempo per metterlo in pratica.

I risultati sono assicurati: state raccontando il “dietro le quinte” a chi, con il proprio impegno, cerca di orientare lo sviluppo strategico, ed è dunque coinvolgibile e “interessabile” a quello che accade nel quotidiano.
E’ un ottimo modo per tenere tutto il Consiglio focalizzato, allineato in termini di informazioni condivise, vicino al cuore dell’attività dell’organizzazione.

 

Un’altra azione che ha dimostrato di funzionare bene per tenere il Consiglio vicino al cuore della mission è l’organizzazione di momenti di formazione e di residenziali.

Vado in ordine: la formazione permanente è, a mio parere, uno di quegli strumenti da utilizzare spesso e bene perché genera idee, apre prospettive, offre punti di vista diversi, traccia sentieri nuovi. In un’espressione: stimola al cambiamento.
E per chi sieda in un Consiglio Direttivo i temi del cambiamento e dello sviluppo sono – dovrebbero esserlo, perlomeno – centrali.
Formazione non vuol necessariamente dire giornate in aula – se i consiglieri sono volontari diventa difficile riunirli distogliendoli dagli impegni quotidiani. Può voler dire organizzare workshop o laboratori tematici, che impegnino un pomeriggio, magari ripetuto 2 o 3 volte nell’arco dell’anno, su temi strategici su cui è utile che i consiglieri siano formati (e informati).
Alcuni esempi: la Riforma del Terzo Settore o una normativa nuova e specifica per il settore in cui opera l’organizzazione, la comunicazione, il team building, solo per citarne alcuni. O, per parlare di un tema che mi tocca da vicinissimo, il fundraising, declinato su uno strumento o su un altro tema che “lo riguarda” – quanti consiglieri sanno davvero di cosa parliamo quando parliamo di fundraising? (la citazione è liberamente adattata dal celebre “di cosa parliamo quando parliamo d’amore?” di Raymond Carver).

Per restare in tema formativo, un’esperienza che ho trovato utile è quella dell’organizzazione di “residenziali”, ovvero di weekend in luoghi lontani dall’organizzazione – agriturismo, o b&b o hotel: insomma, tutto quanto faccia un po’ “vacanza” – allo scopo di lavorare sulla relazione personale tra i membri del Consiglio, sui temi dello sviluppo in seduta intensiva e (più o meno) permanente per l’intera durata del weekend, sulla condivisione di idee e spunti.
Perché funzioni occorre uno scopo del residenziale (dichiarato prima, naturalmente, così che tutti i partecipanti sappiano su cosa sono chiamati a lavorare), un coordinatore (se non assume questo ruolo il Presidente).
E, naturalmente – ed è riferito anche alla formazione in senso stretto – un budget.
Il mio suggerimento è di non scoraggiarvi di fronte a questa parola. Quasi mai occorrono investimenti eccessivi per realizzare attività formative o residenziali: uno delle best practice che noto con piacere in tutte le organizzazioni che incontro è la capacità di ragionare pensando a soluzioni alternative alla prima opzione, a costo zero o quasi, senza perdere in efficacia.

La previsione, anche solo una volta all’anno, delle opportunità di cui sopra per il Consiglio è un ottimo modo per incoraggiare i Consiglieri ad occuparsi – ed uso il termine in maniera volutamente esagerata – dell’organizzazione, a sentirla vicina e parte della propria vita e non, come a volta accade, come l’ennesimo appuntamento da incastrare in un’agenda già troppo fitta di impegni.

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Informazioni su Simona Biancu

Consulente e formatrice su fundraising e filantropia strategica con la sua società ENGAGEDin. Master in fundraising all’Università di Bologna e Executive in Strategic Philanthropy presso Fondazione Lang, collabora da anni con enti nonprofit, Università, istituzioni sanitarie e culturali in Italia e all’estero. International Advisory Panel Member di Rogare, Centro internazionale di Ricerca sul fundraising dell’Università di Plymouth, tiene corsi e conferenze a livello internazionale su fundraising e filantropia. Socia ASSIF (IT) e Institute of Fundraising (UK). Vice Presidente dell’Associazione Collina degli Elfi onlus.

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