Questions and answers, direttamente dal Festival del Fundraising – 3

Riprendiamo, a distanza di qualche tempo, le domande che arrivano dalla sessione su “board e fundraising” che abbiamo tenuto al Festival del Fundraising 2019. (Ci sarà un capitolo 4 e anche un 5, perché ci avete sollecitato davvero su temi molto interessanti a cui vogliamo cercare di dedicare il giusto spazio).
Il tema che fa da sfondo è, invariabilmente, la creazione e comprensione di una cultura del fundraising che permei tutta l’organizzazione e la sostenga, creando quella rete di relazioni forti che – sola – è in grado di assicurare il futuro allo sviluppo della mission.

Buona lettura!

Come arrivare a coinvolgere un advisory board composta da membri di altissimo profilo quando in mezzo ci sono un responsabile fr e un direttore che frenano i contatti diretti?

“Il fundraising è una questione di relazioni tra persone” credo che possa a buon titolo essere citata come una delle frasi “di culto” che più spesso ripetiamo – tutti coloro che lavorano in questo ambito la citano spesso, direi.
E le relazioni tra persone, come tali, sono spesso mosse da dinamiche complesse. Senza voler sconfinare in tentativi di comprensione di natura psicologica, quello che credo sia importante è comprendere le motivazioni.
Da un punto di vista logico è evidente che sia poco coerente, con la logica del fundraising, un atteggiamento di freno alla relazione Board – fundraising da parte dello stesso fundraiser o di chi, per la propria posizione all’interno dell’organizzazione, dovrebbe incoraggiarla.
Nella consapevolezza che non esiste una risposta valida per tutte le situazioni, a prescindere dalla loro specificità, personalmente in casi come questi lavoro sulla comprensione del “non detto”, di quello che c’è a monte del comportamento frenante. Perché se il tema è quello di una mancanza di volontà, da parte del responsabile del fundraising o del direttore, di favorire contatti personali tra il Board e il singolo fundraiser, forse la spiegazione va cercata in motivazioni connesse con il timore di una possibile confusione di ruoli e responsabilità, oppure nelle non comprensione delle dinamiche positive che un rapporto più stretto tra il Board e il fundraising potrebbe generare in un’ottica di sviluppo.
Nella mia esperienza accade che le motivazioni siano molteplici, alcune anche coerenti con la storia personale e la cultura dell’organizzazione. In tutti i casi, però, il mio ruolo mi impone, una volta comprese le ragioni, di trovare soluzioni concrete che consentano di superare l’impasse. Mi è accaduto, dunque, di fare da facilitatore nella reciproca comprensione – spesso tutta interna al team di fundraising – delle modalità più opportune per impostare la relazione con il Board, attraverso la consapevolezza dei rispettivi ruoli professionali, la messa a punto di un piano d’azione con obiettivi e attività, il coinvolgimento attivo del direttore o segretario generale nel favorire questo tipo di processi.

Per riprendere un caso direttamente dall’esperienza concreta, ricordo un’organizzazione con cui ho collaborato qualche anno fa il cui Direttore aveva timore che non solo il team di fundraising ma anche io, in quanto consulente, avessi qualunque tipo di contatto con il Board, nella convinzione che questo rapporto dovesse essere in capo a lui in maniera esclusiva. Con il risultato che, conoscendo il fundraising in modo non approfondito, i feedback ricevuti dal Board in tema di strategie e piani di sviluppo erano sempre “troppo poco”, come annacquati da risposte generiche a domande specifiche. E’ evidente, in casi come questo, che ci sia una lacuna in termini di competenze a monte, di non capacità di cogliere i punti sensibili e trattarli/presentarli durante i Board meeting in modo tale da ottenere risposte precise. In questo caso specifico la questione è stata risolta quando ho personalmente chiesto al Direttore un incontro con il Board e, di fronte alle sue perplessità, ho chiesto approfondimenti sulle ragioni che determinavano questi tentennamenti. Nel caso specifico erano solo timori di venire bypassato – cosa che, naturalmente, non si è mai verificata – e esplicitarli ha reso le cose più facili, evidenti e, di conseguenza, ne ha determinato la risoluzione.

Occuparsi del Board – giova ripeterlo – è anche compito del fundraiser (non solo consulente, anche interno).

Come è possibile far capire la cultura e le strategie di azione che stanno dietro all’attività di fr?

Parlandone. Può apparire una risposta troppo semplice ma, nei fatti, è l’unica cosa che funziona. Con qualche precisazione.

Parlare non vuol dire mettersi in cattedra e tenere lezioni periodiche su cosa è il fundraising e quanto l’organizzazione si discosti dalla teoria – è il modo migliore, questo, di rafforzare il convincimento che il fundraising sia una “patata bollente” o, peggio ancora, una chimera.
Parlare con il Board dovrebbe implicare raccontare il cambiamento che lo “strumento fundraising” è in grado di produrre dal punto di vista dell’impatto sulla mission. E il racconto dovrebbe puntare al coinvolgimento della persona che abbiamo di fronte – quello che accade con chiunque, all’interno della sfera personale, a cui raccontiamo qualcosa della nostra vita a cui teniamo particolarmente.
Spesso tendiamo a pensare che l’engagement valga solo per “l’esterno” – per i donatori, la comunità, a volte i volontari. E dimentichiamo che, ancora prima di andare all’esterno dell’organizzazione, occorre ingaggiare le persone all’interno, dando loro l’opportunità di vedere il fundraising come uno strumento di sviluppo, di condivisione, di relazione.
Nella pratica questo “racconto” può prendere forme diverse – mi è capitato di organizzare incontri di presentazione dell’unità e del piano di fundraising allo staff dell’organizzazione, che aveva solo un’idea vaga di cosa fosse il fundraising e del team che se ne occupava; oppure di discutere la strategia di fundraising insieme al Board e ai fundraisers dell’organizzazione, analizzando le ragioni di quanto messo a punto da questi ultimi e cercando feedback dai consiglieri; o anche di presentare il piano di fundraising ai “costituenti più stretti” dell’organizzazione – a coloro, cioè, che più di altri, hanno a cuore il suo sviluppo.
In tutti i casi quello che è apparso fondamentale è stato proprio l’ingaggio: il racconto, in altre parole, del perché di una certo tipo di piano e di azioni, degli obiettivi che ci si prefigge, delle modalità di analisi dei risultati e di quelle relative allo sviluppo delle azioni.

Un approccio aperto e trasparente, vorrei dire autentico, che lascia intravedere quello che c’è dietro i numeri di una strategia e che, d’altro canto, è il motivo per cui lavorare come fundraiser è appassionante.