Questions & answers, direttamente dal Festival del Fundraising

Come promesso a chi ha partecipato alla nostra sessione dedicata a “board e fundraising” al Festival del Fundraising, diamo spazio qui agli argomenti su cui ci è stato proposto un approfondimento.
Un modo per condividere i contenuti anche con chi – ahimé – non è stato con noi sulle rive del Lago di Garda.
(abbiamo condensato e rielaborato i temi in discussione, per dare maggior respiro agli aspetti più generali. Nelle prossime settimane seguiranno altre Q&A, sempre dal Festival)

 

Potenziare l’efficacia del fundraising: i Comitati d’onore (e altri Comitati)

Lo abbiamo sottolineato approfondendo il ruolo dell’organo direttivo e la sua relazione con l’attività di fundraising: la raccolta fondi, e in generale l’advocacy sulla causa che caratterizza la missione dell’organizzazione, è influenzata in modo sostanziale dall’impegno dei membri del board in particolare nell’ampliamento della rete relazionale dell’ente.
Sappiamo che quest’ultima, la cosiddetta constituency, è un fattore determinante per aumentare il potenziale del fundraising e le sue ricadute, e spetta in primis a chi ha in mano il governo dell’organizzazione lavorare sul suo sviluppo, a partire dalla messa a disposizione delle proprie relazioni, almeno quelle ritenute qualificate e utilizzabili per un coinvolgimento attivo sul sostegno delle attività.
Può non filare tutto “liscio”, per ragioni diverse, che in parte abbiamo già inquadrato e in parte ancora da approfondire.
Una di queste può essere la presenza di un Direttivo magari anche ben disposto, ma per motivi oggettivi “povero di relazioni utili”, perché la storia personale e professionale dei singoli componenti può non essere dinamica e “propulsiva” e la nomina al governo dell’organizzazione può derivare da altre considerazioni.
Una soluzione tutt’altro che sbagliata può essere colmare questa lacuna oggettiva e non “colpevole”, integrando l’assetto dell’organizzazione con l’individuazione di un gruppo di persone in grado di far fare un salto di qualità dal punto di vista delle “relazioni esterne”.
Lo si chiama spesso “Comitato d’onore”, altre volte con definizioni diverse (comitato di sviluppo strategico, Comitato degli ambasciatori, ecc.) ma analoghe nella sostanza.
Di cosa si tratta?
Di un insieme di persone accomunate dal profilo reputazionale elevato, dall’interesse e dalla condivisione della missione della nonprofit, dalla credibilità in un determinato settore di attività, dalla disponibilità a spendersi in qualità di ambasciatori e testimonial diretti. E da un “portafoglio contatti” importante e spendibile.
Il mio suggerimento è che questo “comitato” non sia un organo vero e proprio, soprattutto per non prevedere appesantimenti o modifiche a livello statutario. E’ sufficiente che sia prevista la possibilità per l’organo direttivo di nominarlo, in modo sufficientemente ampio e flessibile.
Ad esempio con una previsione statutaria del genere: “…il Consiglio Direttivo può costituire comitati di cui definisce, al momento della costituzione, composizione, durata, compiti e modalità di funzionamento. Il Consiglio Direttivo può provvedere allo scioglimento dei comitati in qualsiasi momento…”. In questo modo si lascia una certa libertà di azione, senza particolari restrizioni, nel comporre gruppi di supporto che possano integrare l’azione strategica del direttivo ed essere un punto di riferimento per lo staff.
E’, nei fatti, una specie di “organo-non organo”, che ha funzioni in parte consultive e soprattutto di rappresentanza aggiuntiva rispetto al Direttivo vero e proprio. Ed è auspicabile che sia espressamente dedicato ad interagire con Presidente, Direttore e chi ha la responsabilità del fundraising per ragionare insieme su sia sulla strategia che sulle modalità pratiche di ingaggio di tutte le categorie di portatori di interesse.
La domanda può essere: questi Comitati funzionano (ai fini del fundraising)?
La risposta, sull’esperienza pratica, è: dipende.
Se vengono visti semplicemente come immagine, o un modo di attribuire una funzione “onorifica” a qualcuno di “importante”, no. Se lo scopo è farne un volano concreto e operativo di allargamento delle relazioni esterne, soprattutto più qualificate e promettenti, sì.
A patto che le regole di ingaggio siano chiare per tutti i soggetti coinvolti, in particolare chi nomina (il Consiglio o il Presidente, se delegato) e chi è nominato.
In altri termini, si tratta di un ruolo onorifico, certamente, ma soprattutto “di servizio” alla causa: chi lo assume deve sapere cosa ci si attende da lui/lei.
Da questo punto di vista assume particolare importanza (come già dovrebbe essere per la composizione del board) la fase di selezione dei possibili soggetti chiamati a questo ruolo. Che si proceda per cooptazione (cioè chiamata diretta, magari dopo un censimento ragionato delle persone adatte in base a criteri di raggiungibilità o profilo personale e professionale) o si raccolgano candidature in modo aperto, i criteri di scelta devono basarsi sul potenziale di supporto concreto e misurabile che deriverà dal ruolo di ambasciatore e su proposte concrete di azione che dovranno essere richieste espressamente ai candidati, non solo sull’altisonanza del nome (non è tutto oro quello che luccica).

 

Se il fundraising è soprannaturale.

Succede anche questo, pare. Che un Consiglio direttivo sia complessivamente poco propenso all’attività di fundraising, con la motivazione che “… comunque le risorse che arrivano sono soprattutto merito della divina provvidenza…”.
L’affermazione potrà anche strappare un sorriso, ma – con qualche variante – non è neanche così rara.
Ora, una componente di fatalismo può anche starci, può servire a moderare un eccesso di razionalità nella definizione maniacale di attività e obiettivi.
Tuttavia, posta come modalità di approccio generale (non solo al fundraising), rischia di risultare una specie di alibi. Una via di uscita “comoda”, perché basata su un dato di “fede”, per evitare un impegno diretto, o l’assunzione di responsabilità che non è nelle corde di chi dovrebbe averla.
Quando accade, credo che sia ragionevole in qualche modo assecondare la risposta, perché è difficile opporsi frontalmente, c’è pur sempre di mezzo la provvidenza celeste.
Il suggerimento che posso proporre a chi deve occuparsi di fundraising (e si trova in concorrenza con l’intervento divino) è di confrontarsi in modo costruttivo con il board.
E propongo un discorso di questo tipo: “sicuramente la provvidenza può fare la differenza, ma se si dice “aiutati che il ciel ti aiuta” significa che in qualche modo per essere premiati occorre impegnarsi per fare il massimo, creare le condizioni per indirizzare bene le cose. E quindi anche il fundraising.
Sarebbe troppo comodo delegare tutto ad un’entità superiore: il denaro è cosa molto terrena e non è onorevole attendere passivamente che le cose vadano come devono andare, magari solo perché è “a fin di bene”. Potrebbe addirittura sembrare che non ce la sentiamo di chiedere agli altri di condividere la nostra missione e sostenere quello che facciamo.
Quindi impegniamoci, ciascuno nel proprio ruolo, a definire cosa ci serve, per cosa, e quali passi concreti possiamo fare tutti per arrivare al risultato atteso. Poi, se non ci arriveremo al 100%, sono certo che una mano da lassù per riempire la parte mancante possiamo attenderla con la coscienza a posto”.
Provateci, se funziona e il Consiglio in qualche modo scende su un piano terreno e si rimbocca le maniche, bene. Se no… c’è sempre la provvidenza.

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Informazioni su Alberto Cuttica

esperto di pianificazione della raccolta fondi, è docente in corsi universitari, seminari, workshop a livello nazionale e internazionale su tematiche legate a fundraising, crowdfunding, pianificazione strategica. Socio dell'Associazione Italiana Fundraiser, si occupa di filantropia strategica e di analisi e sviluppo organizzativo.

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