Spesso il calo delle donazioni viene attribuito a un disinteresse dei donatori. Premettiamolo subito: di solito è un assunto errato. Mettere a fuoco la vera radice della crisi risieda frequentemente all’interno dell’organizzazione richiede lucidità e anche coraggio, in primis nel Board, subito dopo nel team di fundraising.

Quando il problema è che mancano le parole per spiegare la propria ragion d’essere e il cambiamento tangibile che si vuole generare, l’attività di raccolta fondi si blocca inevitabilmente.

Come uscire dall’impasse? Proviamo a raccontarvelo a partire da un caso reale.

L'articolo Non trovo le parole proviene da Engagedin.

È stato da poco pubblicato il nuovo report “Terzo Settore e Digitale”, frutto dell’indagine realizzata da Italia Nonprofit in collaborazione con Teamystem sulle abitudini di utilizzo degli strumenti digitali da parte delle organizzazioni del Terzo Settore in Italia.
Come ENGAGEDin abbiamo aderito convintamente alla rete dei partner di progetto, convinti della necessità che approfondire il tema della digitalizzazione del Terzo Settore italiano vada ben oltre, per le sue implicazioni strategico-strutturali, il mero focus sugli strumenti. E dunque il taglio della ricerca ci interessava particolarmente proprio a partire da questa prospettiva sul tema.
Ci fa piacere dunque condividere alcune ragioni di metodo e, ancora più importante, di merito sull’ambito indagato.

L'articolo Le trasformazioni (digitali e non): o sono strategiche o non sono proviene da Engagedin.

In relazione al tema della crescita delle organizzazioni, quello di cui più spesso si parla tra gli “addetti ai lavori” ha ad oggetto i donatori e riguarda la propensione al dono, le motivazioni, le modalità con cui rispondono – o non rispondono – agli appelli di fundraising.

A volte l’impressione è di una scarsa comprensione, da parte dei donatori, dell’importanza di sostenere attivamente certe cause, iniziative o progetti impegnandosi convintamente a supportarle (sviluppo = non solo fondi ma anche relazioni, competenze, comunità) e la riflessione riguarda il come chi si occupa di sviluppo possa rendere al meglio tale impegno cruciale. Naturalmente è una generalizzazione, ogni caso è a sé.

Quello che ci accade di notare – non troppo spesso, per fortuna, ma accade – è una certa ritrosia a “puntare in alto” in termini di sviluppo da parte di chi dovrebbe governare tali dinamiche, ovvero i Board.

Cosa accade, quindi, quando non sono i donatori “il problema”, ma è la governance ad essere poco “ambiziosa”?

Ne parliamo in questo articolo che, come sempre, trae spunto dall’esperienza professionale quotidiana e offre qualche spunto concreto per superare l’impasse.

Buona lettura!

L'articolo Quando il Board è poco “ambizioso” proviene da Engagedin.

[per chi, magari, non avesse idea di cosa sia un Board coaching: è un percorso di accompagnamento che tiene insieme apprendimento, pratica e sviluppo del fundraising, come strumento di sostenibilità, per quelle organizzazioni il cui Board necessiti di un lavoro ad hoc dal punto di vista delle competenze, del committment, del “disegno” di un modo differente di declinare il tema dello sviluppo dell’organizzazione.
È un lavoro molto interessante perché – ma questo accade sempre quando ci si occupa di fundraising – non ha soluzioni o modelli pre-individuabili a monte, va costruito e sviluppato in relazione alla situazione contingente e trova sempre modalità originali di sviluppo]

L’organizzazione ha una storia molto bella, nasce da una motivazione forte, ha una reputazione consolidata, un buon numero di volontari. E un fundraising che fa fatica a crescere: pur con una buona strutturazione, la questione dello sviluppo, in termini di numero donatori e fondi raccolti, è un tema su cui sono concentrati gli sforzi da un po’ di tempo.

La mia collaborazione, dunque, si sviluppa su due assi:
1) la strategia di fundraising – l’analisi, la revisione e l’upgrade delle campagne, lo sviluppo del database, la comunicazione e tutto quello che riguarda il fundraising dal punto di vista anche tecnico;
2) il lavoro diretto e pratico con il Board, perché possa essere il reale punto di snodo verso una strategia di sostenibilità più efficace per l’organizzazione.

Dopo aver “inquadrato” la situazione dal punto di vista dei “numeri” e dell’organizzazione, il passaggio al fundraising ha visto un certo timore da parte dei Consiglieri.

Pur convinti – tutti! Il che è già un ottimo punto di partenza – che il fundraising sia necessario, hanno manifestato una certa ritrosia nel chiedere, il timore (solito…) di creare imbarazzi tra amici e conoscenti, qualche perplessità sul riuscire a chiedere.

Il punto è stato esattamente questo: “il fundraising è fondamentale, ma io non riuscirei mai a farlo perché non so chiedere nulla, neppure per questa organizzazione alla quale tengo moltissimo”.

Le persone di cui parlo sono realmente volontari dell’organizzazione: non solo compongono il Consiglio ma, da sempre, prestano attività di volontariato professionale in maniera continuativa per far progredire i progetti. Sono realmente coinvolte e attive rispetto alla causa. Ci sono per lo staff.
Ma non se la sentono… di fare fundraising.

[faccio un inciso: negli ultimi 2 mesi, immagino per puro caso, mi è accaduta già 3 volte la stessa tipologia di situazione. Evidentemente il tema si pone, i Board se lo pongono e sono interessati a cercare le modalità per superare la stasi. E questo, a mio avviso, è un aspetto fondamentale, davvero un passo diverso]

Come facciamo sempre durante le consulenze, ho cominciato a “stringere” sul tema per capire dove poter incuneare una leva da utilizzare per generare quel cambio di passo che è l’obiettivo del percorso di lavoro.
Ad un certo punto, durante questo scambio di domande che stavo guidano, un consigliere – riferendosi al presidente – ha detto che aveva fatto un atto di “pirateria” (ha usato letteralmente questo termine) perché, a fronte della necessità di sostituire uno strumento essenziale che si era rotto e che avrebbe dovuto essere oggetto di una campagna di fundraising a settembre, il Presidente ci ha pensato, ripensato, preoccupato che il macchinario rotto determinasse l’impossibilità di erogare certe prestazioni e alla fine, una mattina di qualche giorno fa, ha alzato la cornetta per chiamare uno dei suoi contatti corporate …e gli ha chiesto 50mila euro. Così, senza colpo ferire. E li ha ottenuti quasi tutti.

Io l’ho guardato, ho guardato il Consigliere che ha riferito l’episodio, e non potevo crederci. Non tanto per la cifra – ero certamente contentissima per il caso fortunato che ha voluto che l’incontro tra un bisogno e un desiderio fosse esattamente quello giusto in quel momento – quanto perché l’approccio contraddiceva nei fatti quello che lo stesso presidente stava dicendo fino ad un minuto prima.
Gliel’ho fatto notare e gli ho chiesto come l’avrebbe chiamata, una cosa del genere, se non fundraising. E lui mi ha detto che sì, era come un atto di pirateria perché è entrato a gamba tesa con il suo contatto e, senza girarci neppure intorno, gli ha detto che il macchinario si era rotto, non riuscivano ad erogare prestazioni e che, per comprarne uno nuovo, ci sarebbero voluti alcuni mesi e nel frattempo le persone non avrebbero potuto fare quel tipo di esami e che, insomma, non era una bella situazione perché significava bloccare l’attività della struttura sanitaria. E la persona in questione gli aveva risposto che no, questo non doveva succedere e che ci avrebbe pensato lui, vista l’emergenza.

Mentre cercavo di mettere insieme gli elementi per far notare, nella maniera più piana e convincente possibile, che il fundraising era esattamente quella cosa lì, un altro consigliere – anche lui fino a poco prima mi stava dicendo che non avrebbe avuto problemi a scrivere o contattare amici e conoscenti, ex colleghi e chiunque altro fosse stato potenzialmente utile, ma senza neppure nominare l’espressione “ti chiedo di …” – mi ha detto che anche a lui era accaduta una cosa simile, ma che non l’aveva chiamata pirateria bensì “Provvidenza”.
Durante una serata con amici di famiglia aveva raccontato di un progetto che stava seguendo in prima persona per l’organizzazione e che avrebbe voluto svilupparlo coinvolgendo un numero maggiore di destinatari e che sperava di riuscire ad avere i fondi per farlo. Ascoltando, poi, uno dei presenti che parlava di budget aziendali e di risparmi dovuti ad una gestione efficiente degli stessi, gli aveva detto – testualmente – “ma visto che questi soldi li avete comunque in cassa perché non fate una cosa per qualcun altro e li donate per questo progetto?” e quello gli aveva detto che non ci aveva mai pensato e che sì, ne avrebbe parlato in azienda perché era una buona idea. E qualche giorno dopo aveva chiesto un incontro per approfondire il tutto e, nell’arco di pochissimi giorni, erano arrivati quei soldi.

La Provvidenza, dunque. O la pirateria.

Comunque la si chiami, è qualcosa con cui queste persone si sentono più a loro agio che con il termine “fundraising”.

Ci ho ragionato un bel po’, su questo aspetto. Come scrivevo più sopra, mi accade piuttosto di frequente di trovarmi di fronte a questo tipo di approccio e di dover trovare la chiave per poterlo trasformare in qualcosa di concreto e strutturato – che nella mia testa e nel mio lessico si chiama fundraising ma, evidentemente, può anche assumere nomi differenti.

Su questo punto, quindi, mi sento di elencare due aspetti/suggerimenti:

– demistificare il termine fundraising a volte può essere la chiave di interpretazione per cambiare la percezione e, di conseguenza, l’approccio concreto (perché non tutti i consiglieri, ne sono consapevole, sono “pirati” o beneficiati dalla “provvidenza”).  a
Tutte le volte in cui ho adottato questo approccio, nei casi in cui mi sembrava necessario, si è poi rivelato quello giusto. Certo, ho dovuto imparare ad essere flessibile in quanto a termini e proprietà lessicali, ma è stato – ed è – sempre un esercizio utile anche per me. Perché imparare a guardare le cose da punti di vista diversi è quello che insegna ad includere (oltre ad essere enormemente stimolante);

– approfondire, non accontentarsi della prima risposta o perplessità o dubbio, è la strada per comprendere quali siano la reale situazione dell’organizzazione in quel momento e, soprattutto, le potenzialità.
La capacità di analisi, la lettura non solo dei dati ma anche del contesto, l’ascolto attivo e l’individuazione delle domande giuste sono, a mio avviso, tra gli strumenti fondamentali del fundraiser – in questo caso declinati su un percorso di sviluppo del Board ma, in generale, validi nella relazione con i donatori e con chiunque sia coinvolto dal tema dello sviluppo.
Non essermi fermata alla prima domanda/risposta – “abbiamo timore a chiedere” – ha fatto sì che, in un clima informale e di confronto aperto, senza giudizio né remore nel condividere dubbi e perplessità (e questa “apertura” occorre generarla, perché a volte non arriva affatto da sé), emergessero le risposte “vere”.

In questo anno e qualche mese in cui tutti abbiamo dovuto confrontarci con l’impensabile, la mia impressione è che uno degli insegnamenti sia proprio quello dell’apertura verso l’altro, anche quando quello che si mostra è vulnerabilità.

Perché è da lì che si costruisce, laddove invece la perfezione (o, per usare un termine che non mi piace: la performance) non necessità di curiosità e approfondimenti.

L'articolo Il Board e il fundraising, comunque lo si chiami proviene da Engagedin.

Qualche giorno fa, durante uno di questi eventi a distanza, ho ascoltato parole che mi sono appuntata sull’agenda e che parlavano di collective leadership e di social and public purpose come approccio metodologico da trasferire quale know-how agli studenti dei corsi universitari afferenti a materie socio-filantropiche e simili.

Riflettevo su questi temi anche alla luce degli stimoli arrivati dal Nonprofit Women Camp che si è tenuto ad inizio marzo e ragionavo sul fatto che il paradigma della leadership, nelle organizzazioni nonprofit come altrove, andrebbe – nella maggior parte dei casi – rivisto e aggiornato in modo coerente con un tempo complesso come quello che stiamo vivendo.

[perché sì, io sono convinta che la nuova normalità sarà, appunto, nuova e diversa da quella che conoscevamo; quello che occorrerà capire è quanto di buono potremo portarci dietro nel “nuovo mondo” e quanto, invece, sarà bene lasciare là dove è rimasto. Il mio proposito riguarda l’attenzione alla mia impronta ecologica e alla definizione di modalità più leggere di impostazione della professione: dopo 1 anno di smart working pressochè totale, una riflessione condivisa con molte delle organizzazioni con cui collaboro è, ad esempio, che le riunioni di persona andranno calibrate bene, lasciando alle opportunità tecnologiche l’interazione e il confronto più serrato perché questa modalità fa guadagnare tempo da spendere in approfondimenti e pensiero “verticale” utile a tutti, evita spostamenti e inquinamento laddove possibile e, in generale, comporta un ripensamento di tempi e approccio che, perlomeno da quello che abbiamo constatato negli ultimi 12 mesi e mezzo, incrementa l’efficacia, la concentrazione e la qualità della produttività. Dedicando, invece, tutto il tempo che occorre in presenza quando sia realmente necessario e un vero valore aggiunto]

Tra le attività che seguiamo in questi mesi c’è il “disegno” del Consiglio Direttivo di una organizzazione che è in fase di rinnovo dopo 2 mandati con gli stessi membri.
Ad una fase di avvio dell’organizzazione, anni fa, che ci ha visto presenti come consulenti per tutto quello che riguarda la definizione della strategia di sviluppo insieme ai fondatori e allo staff, è seguito un periodo di consolidamento durante il quale alcuni tra i fondatori – non tutti – sono stati parte del Consiglio e hanno contribuito alla definizione del posizionamento dell’organizzazione.
Adesso è il momento di un cambiamento, con tutto quello che comporta dal punto di vista non tanto e non solo del “design” del Board da un punto di vista teorico quanto, più praticamente, in relazione alle sensibilità, agli orientamenti, alla “visione del mondo” condivisa tra i fondatori e i nuovi, futuri Consiglieri.

Qualche giorno fa ho avuto un incontro con uno di loro, fondatore, ex presidente e persona storicamente molto attiva all’interno dell’organizzazione.
Dopo un periodo di forte conflittualità interna al Consiglio aveva preso un anno sabbatico e adesso, pian piano, sta riprendendo i contatti con l’organizzazione.
È una persona di cui abbiamo molta stima, così come degli altri Board members e dell’organizzazione tutta che, anche nei momenti più complicati, ha sempre saputo tenere la barra dritta e non perdere di vista l’attenzione alla mission, la cura dei donatori, la ricerca di soluzioni alternative quando quelle programmate sembravano non funzionare.

Questa persona mi ha aggiornato su questi mesi di distanza, su come li ha vissuti anche in relazione alla pandemia, sulle riflessioni e considerazioni “da lontano” sull’organizzazione – devo dire che questo aspetto, della relazione personale, lo considero preziosissimo all’interno di una relazione professionale. Perché in molti casi mi consente di individuare percorsi e soluzioni facendo leva anche su un sentire legato alle storie individuali che, soprattutto in una professione fortemente imperniata sui valori e su un’idea del mondo che regala (letteralmente) la possibilità di schierarsi, ha una continuità tra i due ambiti.

E, ragionando insieme sullo sviluppo che in questi mesi ha avuto l’organizzazione, i risultati con il segno più davanti, un’organizzazione interna stabile, mi ha detto: “sai, ho capito che era il momento di fare un passo indietro. Questa organizzazione l’ho voluta fortemente, ho investito tempo e soldi per farla nascere e portarla ad un certo livello ed è stato molto frustrante rendermi conto di essere in disaccordo con la maggioranza degli altri consiglieri. Ho discusso, anche litigato. Poi, però, mi sono reso conto che avrei fatto solo danni a me e, soprattutto, allo staff che subiva tutta quella pressione e, in ultima analisi, all’organizzazione. Così mi sono allontanato, anche se mi faceva male il cuore nel farlo.
Adesso inizia un nuovo ciclo, me ne rendo conto dopo aver guardato e guardando le cose a distanza; e però, pur amando questa organizzazione e avendo un gran desiderio di volermi riavvicinare, capisco di non voler essere ingombrante e, soprattutto, non voler disturbare questo lavoro che sta funzionando così bene. Allora questo passo indietro me lo tengo stretto e mi metto al servizio dell’organizzazione in modo leggero”.

Ecco, al di là della declinazione che daremo al “modo leggero” – e che in qualche modo io ritrovo in tante riflessioni che sento e che, come ho scritto sopra, faccio in questo periodo sul tema – e dell’apprezzamento per il contenuto di queste parole, riflettevo anche su quante volte – poche, nella mia esperienza di ormai più di 10 anni di lavoro con i Board – ho sentito dire “faccio un passo indietro perché, pur essendo l’organizzazione una “mia creatura”, capisco che potrei danneggiarla se continuassi a rinfocolare la diversità di opinioni e pratiche”.
E a quanto, nel mio lavoro quotidiano, sia difficile poter dire ad un presidente o a un consigliere di farlo, questo passo indietro, per il bene dell’organizzazione, della sua attività, del clima interno. Ma, allo stesso tempo, a quanto sia utile per la salute dell’organizzazione avere un presidente o consigliere, a maggior ragione se fondatore, capace di guardare oltre l’amor proprio personale e l’attaccamento a qualcosa che si è visto nascere e si sente come cosa propria.

È una riflessione che mi porto dietro come consulente: mi sentirete citarla tra le best practice se ci incontreremo in consulenza o all’interno di corsi di formazione o durante conferenze sul tema.

È una riflessione che mi porto dietro come Board member io stessa: non sempre – per fortuna! – sono d’accordo con le opinioni degli altri consiglieri nei Board in cui sono, ma cerco di fare il possibile per lasciare lo spazio a qualunque opinione e mettermi al servizio della causa anche quando avrei fatto le cose diversamente – o leggermente diversamente, perché poi la gradazione della divergenza è quella che conta all’atto pratico.

Avere la consapevolezza che un passo indietro è sempre possibile aiuta a relativizzare il proprio “peso” e, in una certa misura, a guardare a distanza le cose quando sembra che non vadano come previsto.

Ecco, riprendendo a scrivere qui dopo diverse settimane, condividere questa riflessione mi è sembrata una opzione “salutare” per me che la scrivo in primis e – credo – anche per chi la leggerà.

Fare un passo indietro, ogni tanto, e guardare le cose da lontano ma con lo stesso sguardo d’amore fa bene a noi, agli altri, al futuro.

L'articolo Quando un passo indietro è uno avanti proviene da Engagedin.

Abbiamo conosciuto l’ing. Giancarlo Della Luna, imprenditore e fondatore di L.A. Sistemi, azienda specializzata nel trattamento delle acque con sede in Toscana, nel corso della nostra collaborazione con la Fondazione Archivio Diaristico Nazionale, organizzazione a cui siamo molto legati, nella veste di donatore corporate.
La definizione, in realtà, non rende evidente l’approccio di una persona che incarna molti ruoli, tutti connessi al tema del dono e del coinvolgimento con una causa: l’ingaggio personale, la sensibilizzazione progressiva, l’interesse per lo sviluppo della causa, il coinvolgimento nella definizione dell’orizzonte strategico come Board member. Tutti passaggi che sono avvenuti nell’arco di qualche anno e che vedono oggi l’ing. Della Luna essere sia un donatore corporate che un componente del Consiglio di Amministrazione della Fondazione, incarnando l’idea di “ambasciatore dei valori” che è associata- o dovrebbe esserlo – alla figura del Consigliere.

Condivido dunque qui un estratto della sua testimonianza al Master Talenti per il fundraising: credo che gli spunti emersi possano rendere l’idea di cosa significhi essere “a bordo” di una organizzazione.
Buona lettura!

Giancarlo, raccontaci qualcosa di te, chi sei e come e perché ti sei avvicinato all’Archivio.

Sono un imprenditore, la mia azienda è specializzata nella progettazione e produzione di sistemi di telecontrollo e telegestione destinati alla gestione di reti tecnologiche, impianti industriali, territorio ed ambiente.
Sono socio attivo dell’Associazione Transafrica Sviluppo onlus, una ONG che si occupa di fare educazione alla solidarietà e alla questione tuareg e di “portare acqua” in Mali e Niger, in particolare lavorando con le famiglie e le comunità tuareg.
Più di 30 anni fa, appassionato di socialità, ho trovato sulla mia strada Saverio Tutino, giornalista corrispondente de l’Unità in America latina e fondatore dell’Archivio dei Diari. Al suo rientro in Italia aveva compreso che la storia non deve essere fatta solo sui libri di storia, ma sulle “persone comuni” e ha fondato l’Archivio dei Diari a Pieve Santo Stefano, in provincia di Arezzo, paese pesantemente bombardato durante la II guerra mondiale e che nelle storie comuni ha trovato un modo per rinascere dopo quella ferita.
La mia fascinazione arriva da questo. Ho un padre che è stato in campo di concentramento a Mauthausen, e la sua è la storia di un uomo comune che però ha fatto cose eccezionali per quel momento storico.
Ritrovarmi quindi a Pieve, in un luogo di memorie dove queste vite comuni “eccezionali” davano vita ad un lenzuolo di vite intessute che la grande storia non considera e che sono quelle che mi sentivo raccontare in casa continuamente, mi ha spinto a frequentare l’Archivio, il Premio Pieve, ad allacciare relazioni con tutti coloro che si ritrovano annualmente al Premio, a settembre, e con cui condivido un innamoramento empatico dei principi che sono dietro il racconto delle storie come lavoro di memoria collettiva.

Tu non sei nato come donatore dell’Archivio, ma ci sei arrivato perché hai sentito vicino la causa. Qual è stata la tua prima volta con l’Archivio come donatore, da essere una persona che andava a Pieve a diventare un donatore?

Ho iniziato a coinvolgere le persone con cui collaboro nell’Associazione Transafrica, portandole a Pieve; ho coinvolto gli amici, facendo conoscere quel luogo a cui mi sentivo così vicino, e anche loro, in qualche modo, sentivano questa magia.
Poi ho conosciuto il meraviglioso gruppo di volontari e lo staff che lavorano con passione in Fondazione. Faccio l’imprenditore e so, però, che la passione non basta, nel lungo periodo. Mi sono quindi posto il problema di come facciano queste persone (la Fondazione, nda) ad andare avanti, come fanno a rendere concordi la passione con le necessità che ci sono anno dopo anno.
Quando si partecipa al Premio Pieve ci si accorge che è un evento molto emozionale e che le emozioni sono quelle che tengono insieme le persone – i partecipanti, ma anche lo staff e i volontari; sulle spese, invece, c’è sempre una sorta di pudore, pur essendo evidente l’impegno che richiede.
Così, in modo “brutale”, ho chiesto direttamente come funzionasse la “faccenda economica”, come facessero a rendere tutta l’attività sostenibile, visto che l’Archivio lavora non solo in occasione del Premio Pieve, ma lungo tutto l’anno e che i bilanci avevano, a mio avviso, necessità di una corroborazione abbastanza massiccia.
Ho pensato che bisognasse dare una mano.

Questo bisogno di “dare una mano” ha messo insieme l’interesse per la causa con la tua mentalità da imprenditore. Mi sembra un aspetto molto interessante perché sei tra i donatori corporate che non si pongono il tema di essere sollecitati su un progetto, ma ragionano lucidamente anche sul tema (dibattuto) dei costi strutturali; il taglio che caratterizza il tuo desiderio di donare risponde cioè alla domanda “come fa questa organizzazione a stare in piedi?” e all’affermazione “se voglio esserci, voglio farlo da un punti di vista strutturale”.
Cosa ti ha determinato a concentrarti sulla mission e non sui singoli progetti?

Ritorno alla mia ONG: per finanziarla organizzo eventi, sono contento quando riesco a trovare uno sponsor e a garantire la visibilità che la sponsorizzazione richiede, ma sono iniziative spot che sono utili, ma non stabiliscono una continuità. Quando elabori un bilancio le entrate spot non possono essere le uniche – vanno sicuramente bene per iniziative come il Premio Pieve, ma devono essere affiancate da azioni più stabili. Perché i giornali, ad esempio, chiedono gli abbonamenti? Perché è quello che ti consente di fare la programmazione – e senza programmazione non si va avanti – senza la quale un ente come l’Archivio non potrebbe andare avanti.
Nella mia ottica di imprenditore, verificando i costi sei in grado di pianificare su cosa concentrare gli sforzi, coinvolgere altri partners, provare a fare attività nuove – il Piccolo Museo del Diario ad esempio è un progetto nato dopo l’Archivio, diventando ad oggi una realtà quasi a sé come importanza. Come fare a garantirne la sostenibilità? Occorre un plafond con cui fare programmazione budgettaria; se non ce la fai intervieni con gli sponsor, ma una base “strutturale” ci deve essere.

In questo tuo percorso con l’Archivio, che trovo molto interessante perché è legato al porsi il problema di dare continuità alla mission dell’organizzazione, la sensibilizzazione progressiva ti ha fatto diventare da “vicino alla causa” a donatore, poi donatore corporate, e infine Board member. Qual è il tuo approccio rispetto al tuo coinvolgimento, in che modo interpreti il tuo ruolo nel Board?

La prima cosa che il CdA ha dovuto decidere nel 2020 è stato se realizzare o meno il Premio Pieve, a settembre, e in che modo, perché per la prima volta nella sua storia l’evento è stato in dubbio. Ci siamo assunti delle responsabilità, ma lo spirito dell’essere realmente parte dell’Archivio è questo: esserci, per la comunità.
Il mio primo obiettivo, da Consigliere, è sollecitare il Consiglio stesso su quanto i legami e le relazioni siano importanti per la continuità e lo sviluppo della missione. Il grande privilegio connesso all’essere nel CdA è “fare girare le cose per bene” e, per farlo, occorre avere i fondi, per cui il mio secondo impegno è di cercare i donatori in una logica peer to peer: non è un’impresa impossibile, io mi sono già mosso in questo senso così che, ad esempio, una manifestazione come il Premio sia in attivo, o che lo staff dedicato al fundraising sia adeguatamente formato e dimensionato, così da poter sviluppare a dovere la strategia di raccolta fondi.
Ultima cosa: siamo a più di 9mila memorie: adesso l’Archivio ha la necessità di allargarsi e cambiare sede: è un obiettivo ambizioso, grazie al quale lo stesso territorio può rinascere intorno all’indotto che l’Archivio è in grado di sviluppare. È necessario non aver paura di andare a cercare denaro perché questo Archivio è un valore nazionale che va sviluppato sempre più e questo significa, a mio avviso, affrontare le cose con mentalità imprenditoriale.

Abbiamo il dovere civico di non smettere di ricevere le memorie delle persone, e il mio compito come consigliere è “guardare” i progetti dello staff e cercare i soldi per realizzarli. L’Archivio è un bene della comunità, non dei privati, ed è questo lo spirito con cui vogliamo portare avanti il tema dello sviluppo.
Non c’è nessun vantaggio a stare nel CdA dal punto di vista economico, ma solo l’interesse a fare le cose per bene e dimostrare che si possono fare le cose con criterio.

La tua storia è quella che si legge nei manuali – il mondo del fundraising come dovrebbe essere, coinvolgimento progressivo, la vicinanza alla causa, il porsi il problema della sostenibilità della causa nel tempo, l’essere un Board member che ragiona in questi termini e che in prima persona va a cercare ulteriori risorse.
C’è un suggerimento che ti senti di dare ai fundraiser nella tua duplice veste di Board member e imprenditore, che quindi guarda al tema del fundraising da entrambi i lati?

Sul discorso che più mi appartiene, quello di sostenitore corporate continuativo, occorre pensare alle ragioni per cui un imprenditore si avvicina ad una causa. Perché è un imprenditore del territorio che in qualche modo desidera far sentire la sua presenza? Perché ha un’affinità con questi temi – nel mio caso il tema dell’umanità, della memoria, dello stare insieme?
Io credo che occorra cercare la “funzione filosofica” che avvicina alla causa, e il compito del fundraiser è capire quale sia la sensibilità dell’imprenditore “istituzionale”, quello che può essere continuativo.
Andare a cercare qual è questa connessione e quindi fare in modo che attraverso questa si possa trovare un filo conduttore comune, una strada da percorrere insieme: e questa è la cosa che forse può sembrare più difficile ma, allo stesso tempo, è l’essenza del fundraising e la sfida per chi se ne occupa all’interno di un’organizzazione.

L'articolo Il Board visto … dal Board: intervista a Giancarlo Della Luna, Board member (e non solo) della Fondazione Archivio Diaristico Nazionale proviene da Engagedin.

Sono state settimane complesse. Per fortuna non difficili dal punto di vista personale – non ho avuto problemi di salute, sono riuscita a mantenere inalterati i ritmi di lavoro e ho continuato a seguire i progetti a cui stavo lavorando senza alcuna interruzione (evviva la tecnologia!). E ho imparato molto: non solo tool digitali ma, soprattutto, modalità differenti per guardare le cose da un’altra prospettiva.

Non è poco; anzi, è davvero tantissimo.

Questi quasi 2 mesi di chiusura, di silenzio e spazi liberi, sono stati un’opportunità per approfondire, studiare, confrontarmi e scoprire cose.
Mi sono iscritta ad un corso online sulla musica classica – più o meno 30 anni dopo aver lasciato il Conservatorio; ho frequentato un buon numero di webinar a tema digital – non solo strumenti ma, soprattutto, cultura della trasformazione digitale; ho partecipato a webinar in cui ero tra i relatori e anche all’Open Day del Master in Fundraising in qualità di ex allieva; ho letto, non solo di fundraising e filantropia, e ho ascoltato.
Anzi, direi che ho cercato il più possibile di ascoltare. Per capire meglio, provare a guardare le cose in modo più ampio, trovare una dimensione “a distanza” che consentisse un’esperienza di senso.

E vorrei condividere qui alcune delle cose che ho imparato, sempre naturalmente sui temi di cui tratta il blog – dichiarando sin d’ora che mi piacerebbe molto confrontarmi con il pensiero di chi leggerà, per cui ogni commento sarà più che gradito.

La fiducia è il motore. Di tutto.

La Presidente positiva al Coronavirus per la quale “l’unico modo di fare bene il mio lavoro è l’incontro con gli altri” che ha trovato un modo meraviglioso di raccontare la quarantena con video settimanali da casa, davanti ad un quaderno di appunti perché “quando si parla bisogna essere precisi”, ma con una informalità fatta di rumori dal giardino, approccio rilassato e il racconto di una situazione difficile, davvero difficile, per l’organizzazione, è la prima immagine che mi viene in mente. Senza paraventi di ufficialità e a volte neppure le parole giuste, quelle misurate; perché un’emergenza è un’emergenza e i bambini della comunità avevano bisogno – di fare lezione a distanza, di rassicurazioni, di presenze e di conforto.

Le richieste di aiuto – come questa – generano risposte, spesso molto veloci.
Perché un’emergenza è un’emergenza, e occorre muoversi rapidamente.
Anche quando non ci si conosce prima e ci si fa bastare una telefonata e l’indicazione di un sito web che attesti la veridicità di quello che si sta raccontando, di un’organizzazione in sofferenza. Anche quando chi interviene parte dal Veneto e arriva in Lombardia – due tra i poli di contagio più in sofferenza, in tutto questo periodo.

Perché è inutile girarci intorno: se ho bisogno di aiuto devo chiederlo, con chiarezza, senza mezzi termini né parole edulcorate.
Un bisogno è un bisogno, non altro.

Qual è il senso?

L’apertura autentica all’altro, dal mio punto di vista. Quella che ci espone e che, allo stesso tempo, ci racconta meglio di giri di parole formalmente ineccepibili, ma che raffreddano il messaggio, aggiungono livelli di intermediazione laddove dovrebbe parlare solo l’emozione (che la donazione sia soprattutto di pancia lo sappiamo tutti, no?).

In queste settimane ho visto consiglieri e presidenti all’opera, chi con attività pratiche, chi dietro la propria scrivania, chi tessendo reti per far circolare informazioni e aiuti. Tutti impegnati a far fronte a qualcosa di inatteso e sconosciuto, a tenere insieme l’incertezza della situazione contingente con la necessità di dare risposte a bisogni concreti e urgenti.

Ed è, questo, un punto che trovo particolarmente interessante ed “educativo”: la pretesa di governare in modo razionale e rigido l’incertezza – soprattutto quella generale – è una chimera, genera risposte affrettate, lavora su un orizzonte di brevissimo periodo, costringe dentro un perimetro qualcosa che ancora non si conosce e che, proprio per questo, non può essere compressa.

La soluzione, forse, è accogliere l’incertezza e fare la propria parte al meglio possibile.

Continua a tornarmi in mente una frase che ho sempre amato molto, del poeta inglese Alexander Pope, che dice: “act well your part, there all the honour lies”. “Fai bene la tua parte, lì sta tutto l’onore”.
Vale per tutti. E qui, in questo blog, vale anche per i Board alla guida delle organizzazioni.

Non esiste una regola uguale per tutti, è questo il bello dell’essere un Board member.
Esiste, però, una causa e la capacità di comprendere cosa occorre fare, anche in momenti di emergenza e crisi e anche quando la causa non è connessa all’emergenza, per farla progredire.
Chi aveva già compreso il concetto ha potuto continuare a lavorare, nonostante le difficoltà, la crisi – quella attuale e quella che, inevitabilmente, caratterizzerà i prossimi mesi.
Gli altri hanno subito una battuta d’arresto. Era inevitabile, la pandemia è stata probabilmente solo un acceleratore, in questi casi.

Non occorre disperare, però. Da tutto si può imparare per migliorare – sono da sempre una convintissima sostenitrice dell’utilizzo “terapeutico” dei fallimenti e delle difficoltà: tolgono un sacco di pressione e aiutano a correggere il tiro.

Lo smart working (forse) non è la dimensione ideale, ma possiamo fare in modo che ci si avvicini.

Da sempre utilizzo piattaforme per gli incontri a distanza. In queste settimane ne ho scoperte altre ma, soprattutto, ho preso confidenza con la possibilità che si stia insieme pur da parti opposte di uno schermo.
Ho continuato a portare avanti le mie consulenze e gli incontri; ho supportato una organizzazione straniera con cui collaboro nel processo di selezione del direttore del fundraising facendo i colloqui ai 9 candidati della shortlist; ho tenuto corsi di formazione a classi più o meno numerose, interagendo con i partecipanti, stimolandoli con esercizi e partecipazione attiva alle lezioni.

Ho imparato, insomma, a sentirmi a mio agio davanti allo schermo quasi come se fossi in presenza – sia chiaro: è un succedaneo, l’incontro fisico resta sempre l’opzione preferita, per quel che mi riguarda.

E ho ripreso un punto di cui avevo parlato all’evento sulla Digital Transformation a cui iRaiser mi aveva invitato lo scorso autunno: dovevo parlare di come il processo culturale – dal mio punto di osservazione – determinasse un cambiamento di mentalità prima ancora di arrivare ad individuare gli strumenti che l’avrebbero sostenuto. E, in particolare, il mio orizzonte di riferimento erano i Board, con cui il tema si era posto – e continua a porsi – come riflessione “di sistema”, non episodica.
Preparando il materiale per la mia sessione avevo ripreso un libro letto tempo prima e che mi aveva affascinato – è ancora sul mio comodino e, ogni tanto, lo apro ad una delle pagine contrassegnate con le orecchie (sì, io segno in questo modo i passaggi che mi interessano, per cui i libri che leggo – non importa se di narrativa o testi professionali – hanno sempre l’aria vissuta) perché ci sono passaggi che trovo realmente illuminanti.
Il libro è The Game, di Alessandro Baricco (ed. Einaudi, 2018) e, in particolare, questa frase racconta in modo preciso, a mio parere, quello che queste settimane di quarantena hanno reso evidente: “La rivoluzione digitale è una rivoluzione mentale, più che meramente tecnologica, perché ha cambiato e sta cambiando la nostra postura mentale. (…) crediamo che la rivoluzione mentale sia un effetto della rivoluzione tecnologica, e invece dovremmo capire che è vero il contrario” – prima la rivoluzione mentale, poi quella tecnologica. Che significa che un nuovo tipo di intelligenza ha generato gli strumenti in grado di soddisfarla”.

Quello che sta emergendo con chiarezza è quanto le due dimensioni – online e offline – non siano in contrapposizione e neppure distinte ma, più correttamente, parti integrate di una stessa unicità. Io sono la stessa persona in entrambe le dimensioni, posso decidere come approcciare l’una e l’altra ma non posso considerare alcune aree del mio lavoro fattibili solo in presenza e altre anche a distanza – è ovvio che mi riferisco specificatamente alla mia realtà professionale con le sue caratteristiche peculiari. Ma vale davvero quasi per tutti coloro che non svolgono esclusivamente attività manuali.

Ecco, questo sentirmi a mio agio in entrambe le dimensioni è un aspetto che, abituata a confrontarmi con persone dal vivo – Board, grandi donatori, aziende, colleghi, solo per citarne alcune – e a considerare la dimensione live come l’unica in grado di “sostenere” quella che è buona parte del mio lavoro – i temi dei lasciti, delle donazioni pianificate, delle partnership, dei percorsi di coaching con i Board – mi porto a casa come una delle cose che ho imparato.
È una possibilità, non necessariamente l’unica.

Il tempo è una variabile primaria.

Di punto in bianco ci siamo trovati – tutti, e mi riferisco a tutti coloro che sono stati fortunati e non sono stati toccati direttamente dal virus – con un tempo dilatato, in grado di generare possibilità o, al contrario, ansia o noia.
I primi giorni di lockdown li ricordo come fatti di un tempo non lineare, frastagliato, ovattato. E ricordo la sensazione comune di essere dentro una bolla di irrealtà.
Ho parlato con molte persone, in quella prima settimana, e tutte eravamo prese da qualcosa di simile all’ebbrezza della novità, dal sentirci parte di uno sforzo collettivo, di un corpo unico che stava lottando per restare vivo.
Poi è subentrata una certa assuefazione ad una normalità che tanto normale non era (e non è) e, con questa, anche la necessità di “fare il punto”, riorganizzarsi in qualche modo, dare un orizzonte alla quotidianità, trovare parole e strumenti per andare avanti “con senso”, non “in sospensione”.
Per me è stata la contiguità tra vita personale e vita professionale la chiave per trovarlo, questo senso.

Come spesso mi accade quando ho bisogno di mettere a fuoco qualcosa, ho iniziato a scrivere.
Ad osservare e scrivere. E non ho avuto bisogno di farlo nei ritagli di tempo tra un treno e l’altro o appuntandomi le idee sullo smartphone. Ero seduta alla scrivania e potevo scegliere di dedicare due ore a riordinare i pensieri, a guardare il mio mondo professionale di riferimento attraverso la lente di un ritmo più lento e quindi più profondo.
Ho tenuto a distanza di sicurezza i social – non li demonizzo e sono una utilizzatrice abituale di social, ma ad un certo punto le “urla”, la velocità dei messaggi, la quantità delle informazioni mi ha in parte travolto e in parte stufato.
Mi è sembrato tutto troppo, come dissonante, inappropriato. E in un periodo in cui immaginavo report catastrofici del tempo di utilizzo del mio smartphone questo è, invece, sorprendentemente, calato. Non ne ricavo leggi universali, ma un rapporto più equilibrato con l’istante presente, un utilizzo diverso del tempo e un’attenzione più spostata sul “poco, ma di qualità” è stata fonte di grande ispirazione e beneficio.

Una parola ha rappresentato queste settimane meglio di altre, per quel che mi riguarda: integrazione.

Tra online e offline, come scrivevo; iniziative programmate da riscrivere senza stravolgerle per renderle coerenti con il contesto; interessi personali e tempo da dedicarvi senza sentirmi in difetto e tempo di lavoro che è anche lettura, studio (con calma), riflessione.
Per me si è tradotto in una maggiore creatività, sia con riferimento alla sfera personale che professionale. Sono venuti fuori progetti nuovi e progetti già avviati hanno preso strade diverse, intuite sul momento e man mano sviluppate.

La Fase 2 non cambia quasi nulla, per me e per noi come gruppo di consulenti, dal punto di vista logistico.
Le organizzazioni con cui collaboriamo e i corsi in programma sono tutti fuori regione e all’estero, per cui continueremo a lavorare dai due lati dello schermo.
Mi auguro che vada meglio per tutti, questo sì. E che si riesca ad imprimere bene nella nostra mente quello che è accaduto – la generosità, l’abnegazione oltre ogni immaginazione, il senso di comunità, l’altruismo, così come le falle del sistema emerse qua e là.
Mi auguro e ci auguriamo che tutto questo diventi bagaglio di conoscenza e consapevolezza da non abbandonare troppo presto in nome di un ritorno al “prima”.
E che si possa ripartire, un passo per volta, e ri-pensare, con saggezza maggiore.

p.s. la foto che vedete in questo post è stata scattata a Noordwijk lo scorso 15 ottobre: ero in Olanda per la conferenza IFC e ho fatto una passeggiata lungo le dune, al pomeriggio, immersa in una luce e un paesaggio magici.

L'articolo #stranigiorni – riflessioni al termine della quarantena proviene da Engagedin.

Buona lettura!

Helene, the payoff on your website says “We call on all civil society organisations to match the percentage of women in leadership positions to the percentage of women in their staff”. What is the situation both in Europe and globally, from your perspective?

Women are underrepresented in top leadership positions of civil society organisations; both globally and from what we know so far also nationally. Based on the data we gathered in our FAIR SHARE Monitor, a man is currently 5 times more likely to rise to a senior management or board position than a woman. Considering the fact, that the workforce in the civil sector are largely women, this gap is outrageous and illustrates the inequalities in our workplaces.

But it is not only a gap in representation. I think, the credibility gap between the external goals of the sector around equality, social justice and human rights is even worse. How can we legitimately claim to work towards a more equitable world, if we do not manage to live up to these objectives within our own structures?

The word “feminist” is often perceived as somewhat intimidating. I personally find that it is among those words that require to be contextualized in order to grab their strength. There is a huge need to talk about what being feminist – and feminism in general – implies nowadays. What is your way to define a feminist today?

Anyone who believes in and aims to advance equal rights for all genders is a feminist. This is why we also advocate for feminist leadership as the new paradigm for the civil society sector – it strives for intersectionality, representation and collective decision-making and can be practised by men and women.

The UN Secretary-General and the Canadian prime Minister call themselves feminists so others, especially men, should follow their example and take a stand on gender equality.

This blog is focused on governance and its relationship with development of nonprofit organizations. You are a board member at FairShare, which is an NPO that has a multi-national all-woman Board of Directors. Which are the main features that, in your daily job at FairShare, are capable to express your leadership?
Our ambition is to explore feminist tools and practises also in our governance and decision-making to experiment and hopefully lead by example. This is a challenge for me to keep all the different streams of work and ideas focused and work with a large number of enthusiastic individuals to ensure that we have the best approach possible. Collective decision-making is time-consuming and sometimes exhausting but also a lot of fun and rewarding and I truly believe in the power of the collective voices and perspectives. I have already benefitted so much from insights and advice from the FAIR SHARE Action Circle – the collective decision-making body I established together with Emily Bove, the founder of The Feminist Leadership Project – and others who believe things can be different. FAIR SHARE as an organisation and me personally would not be where we are today without the amazing group of people around us.

We will have the first Italian Nonprofit Women Camp at the beginning of March. Would you provide any suggestion to women in the Third Sector to encourage their organizations to put more efforts in advance this issue?
I think, it is time we claim our seat at the table – on our own terms. One reason we started the FAIR SHARE Monitor was to give women in the sector the evidence about the gap in representation so that they can make a strong argument for organisational change. We will not significantly change the number of women in leadership without re-thinking our cultures and structures that have over-benefitted men for decades. So we have to get organised, act in solidarity and define new rules for leadership. A FAIR SHARE Monitor that looks at the situation in Italy could be a powerful starting point to mobilise around our shared goal of gender equality in the civil society sector. We would be happy to support such an effort.

Helene co-founded FAIR SHARE of Women Leaders e.V. and has been leading the setup of the initiative on a voluntary basis since then. Over the first year, she built a coalition of organisations and individuals committed to gender parity and feminist leadership in the social impact sector. The FAIR SHARE Monitor measures the number of women in leadership positions with the aim to achieve gender equality in the sector by 2030.

Before founding FAIR SHARE, she served as the Deputy Executive Director at the International Civil Society Centre where she managed the development from a start-up phase to a mid-sized organisation. In this capacity she also worked closely with the top leadership of the largest internationally operating civil society organisations on issues such as governance, accountability and cooperation. She lives in Berlin, Germany and has two sons.

L'articolo Governance e leadership al femminile: intervista a Helene Wolf, co-fondatrice di FAIR SHARE of Women Leaders proviene da Engagedin.

La fine dell’anno: è sempre tempo di bilanci, l’occasione per riguardare quello che è accaduto e quello che si è fatto, per tirare le somme e guardare sia indietro che avanti.

Con il passare degli anni tendo a guardare tutto con più fluidità, non legandolo a periodi. Il 31 dicembre è certamente una data “simbolica”, ma a me piace pensarla nell’ottica di uno scorrere del tempo che non richiede necessariamente di classificare la vita in “+” e “-“.

Al di là di elucubrazioni filosofiche, tuttavia, vorrei concludere il 2019 con qualche riflessione su uno dei temi sui quali più mi sono trovata – ci siamo trovati, in realtà – a riflettere e a discutere più spesso, ovvero “chi è il fundraiser”. Non tanto da un punto di vista del mero elenco di declinazioni che compongono la professione di fundraiser quanto, piuttosto, da quello delle caratteristiche che fanno di un fundraiser un buon fundraiser.
Mi allontano per una volta, dunque, dal focus del blog sul Board e il fundraising per una riflessione che è figlia dei mesi scorsi, degli incontri e del lavoro fatto durante l’anno.

Ho condiviso pensieri e prospettive sulla professione del fundraiser in una conversazione a due voci (italo-francesi) durante l’Assif Day, lo scorso febbraio.
Ne ho parlato con il direttore di una fondazione internazionale con cui stiamo lavorando ad un piano di inserimenti di fundraisers.
Mi sono confrontata con colleghi da tutto il mondo durante l’ultimo IFC in Olanda.
E ho ripreso il tema rileggendo una delle domande al termine della sessione su “Board e fundraising” tenuta al Festival del fundraising di maggio, il cui senso era: “come diventare un bravo fundraiser?”

È dunque una questione con cui entriamo in contatto molto spesso, tutte le volte che si fa formazione o che incontriamo colleghi, soprattutto quelli più giovani. Ed è una domanda a cui negli anni ho cercato di dare una risposta che non fosse monolitica o univoca ma che rispecchiasse invece le caratteristiche multiformi che, a mio parere, distinguono “un fundraiser” da “un buon fundraiser”.
Provo, qui, ad individuarne tre tra quelle che mi fanno entusiasmare quando le riscontro nelle persone che popolano le mie giornate.

– La curiosità

Fare il fundraiser vuol dire, in primo luogo, cogliere l’essenza e l’essenziale – di una mission, un progetto, un’azione, un obiettivo – e trasformarli in uno strumento che li renda sostenibili.

Significa quindi avere uno sguardo aperto – la sola cosa che rende possibile costruire ogni giorno lo “slancio” verso il proprio lavoro.
Significa comprendere che esiste la propria modalità (di fare le cose, di lavorare, di affrontare i problemi), ma anche modalità diverse, magari lontane, ma non per questo meno valide. E avere la voglia di andare a vedere che cosa succede se si prova a spostare il focus, a cambiare prospettiva.

La curiosità consente di “stare nel mondo”, di viverlo, di sperimentarlo, di lasciarsene contaminare. E questa è una caratteristica che un fundraiser non può non avere. Perché è un lavoro che è fatto di quotidianità, di immersione nella propria mission in rapporto con quello che la circonda e con tutte le sue molteplici sfaccettature.
E che è antitetico al principio dei dogmi (si fa così). E ancor più delle monadi, ovvero di soggetti che stanno esclusivamente nel proprio mondo e lo abitano consapevolmente, ma indipendentemente da quello che accade fuori da loro.

Ecco, la curiosità è la voglia di vedere cosa c’è oltre, di allargare l’orizzonte per cercare “nuove possibilità possibili”.

– La concretezza

Ho sempre trovato il mix di teoria e pratica che caratterizza il lavoro nel fundraising una combinazione adatta a me, che ho bisogno sia di cogliere la “big picture” – e quindi analizzare, derivare dei principi, individuare modelli e schemi, immaginare sviluppi che seguano una pianificazione – ma poi anche di andare sul piano pratico, portando a terra i discorsi per generare cambiamento attraverso l’azione.
Ultimamente mi capita spesso di citare una frase di Walt Disney letta nell’interessantissimo “Talento ribelle. Perché infrangere le regole paga (nel lavoro e nella vita)” di Francesca Gino, che dice: “l’unico modo di iniziare qualcosa è smettere di parlare e cominciare a farlo”.

Ecco, il punto è proprio questo: ragioniamo, riflettiamo, programmiamo sempre, ma poi “facciamo” anche.

Un buon fundraiser, dunque, deve saper mettere le mani in pasta, mettersi alla prova – con le relazioni, le richieste, i no e tutto quello che è la quotidianità. Naturalmente ciascuno per la propria area di competenza, ma con la consapevolezza che si diventa bravi fundraiser facendo fundraising. E dunque misurandosi anche con i propri limiti, che non necessariamente dovranno essere superati ma che – conosciuti – generano consapevolezza.

– Last but not least – e questa è una caratteristica senza la quale è impensabile, a mio parere, fare il fundraiser:

la passione.

Certamente per tutti ci sono giorni in cui è più viva e giorni in cui lo è meno, ma il desiderio di cambiare in meglio certe situazioni – quelle che costituiscono la base della mission delle organizzazioni per le quali lavoriamo – è il motore di tutto.

Quello che fa andare avanti caparbiamente nonostante le difficoltà.

Quello che fa dire “proviamoci”.

Quello che ci fa fare mille telefonate o incontri per arrivare ad un sì.

Quello che ci fa arrabbiare quando sentiamo i luoghi comuni triti e ritriti sul nonprofit.

Quello che ci fa arrivare al Natale (di solito) “camminando sui gomiti” per tutto il lavoro fatto con le campagne di fine anno, e i controlli e le telefonate per avere feedback sull’andamento delle donazioni. E che ci fa gioire quando vediamo i progetti e gli obiettivi un po’ più vicini, più alla portata.

Perché è per questo che lavoriamo, no?

Ecco, in questa riflessione di fine anno sono questi i 3 “mai più senza” che porto con me (portiamo con noi) nel 2020 da tutte le storie ascoltate, le persone incontrate, i progetti che si sono realizzati, quelli che lo faranno nel prossimo futuro e anche quelli che non saranno tra questi – perché avere consapevolezza significa anche abbandonare quello che non ha prospettive.

Sono consapevole che le caratteristiche di un buon fundraiser siano molte, molte di più – e vi invito a scrivercele e a raccontarci il vostro punto di vista – perché il nostro è un lavoro complesso e multiforme (per fortuna!).
E magari ci saranno altre “puntate”, in futuro, chissà.

Ecco, non c’è fine anno senza auguri… e allora un caldo augurio di Buon Natale e Buon Anno a tutti voi – che sia un tempo di curiosità, di concretezza e di passione! – da noi di ENGAGEDin!

L'articolo “I numeri perfetti sono rari, così come le persone” proviene da Engagedin.

Ho chiesto a Penelope di condividere alcune riflessioni sul tema “governance e fundraising” in occasione di una delle chiacchierate che periodicamente facciamo sul tema.

Vedere le cose da un altro punto di vista è sempre istruttivo e apre prospettive nuove.

Quello che vi propongo qui è il risultato di una conversazione sui temi della governance e del rapporto con il tema “sviluppo” visto con la lente di una consulente e autrice internazionale, a mio parere interessante proprio per una visione che parte da una parte del mondo diversa e (apparentemente) lontana ma che, nel merito, evidenzia punti su cui tutti ci confrontiamo quotidianamente.
Ho deciso di non tradurre il testo per conservarne lo spirito fedele all’originale.

Buona lettura!

Penelope, you authored a book – “Global Best practice for CSO, NGO and Other Nonprofit Boards: Lessons from around the world” –  that is a compared reflection on the relationship between governance and fundraising. I read it once it was released and I found it interesting and extremely helpful in providing a global overview on this issue.
Which are the key points that mainly impressed you in comparing the American approach with the others?

No one country or culture “owns” good governance. Each fashions a system that makes sense in terms of their own cultural, political and economic situation. I think American non-profit boards can learn from their counterparts in other places, especially as America is becoming ever more diverse in its population. We need to understand and adjust to the multiple perspectives of various constituencies in order to provide effective governance.

Our respective firms partner in international consultancy projects and we already have the opportunity to co-present sessions, share best practices and practical experiences.
Generally speaking, something that seems remarkable in the Board of Directors in US is their active engagement, mainly aimed to instigate the “sense of emulation” among peers.
Which are, on the contrary, the critical traits that you face in your consultancies with US nonprofits?

Increasingly the “ultra rich” are driving the philanthropic agenda and this is a worrying trend. Because American nonprofits are very much dependent on funding from private sources, in some instances they have accepted funds from questionable sources. A recent case is the MIT (Massachusetts Institute of Technology) Media Lab having accepted funds from Jeffrey Epstein, a billionaire businessman who preyed on young women. Fortunately, this problem has recently attracted public attention and in some instances corrective action is being taken.

This year protest by artists led to the resignation of a board member at the Whitney Museum of American Art, Warren Kanders. Kander’s company, Safariland, produced a tear gas that been fired at migrants on the US-Mexico border. Other major museums—including Britain’s Tate Gallery, and the American Guggenheim and Metropolitan Museum of Art, have stated that they will no longer accept money from the Sackler family, who have been linked to the opioid crisis.

Besides your consultancies, you are often invited as a speaker and trainer in Asian countries. That is an area that is personally unknown to me.
Is there something – with regards to the relationship between governance and fundraising – that impressed you, or that you brought in your daily work, from your Asian experiences?

There are many important cultural differences across Asia, so it is difficult to generalize about nonprofits in such a vast region. One of the things that impresses me about the Japanese is that the practice of servant leadership is deeply imbedded in their culture. I believe servant leadership is the best global model for governance. First described by Robert K. Greenleaf as a viable model for leaders of modern organizations, servant leaders share power and put the needs of people and communities first, helping people develop and perform as highly as possible. A great example from India is Mahatma Ghandhi. Africa’s Nelson Mendala gave us another shining example of servant leadership.

Last but not least, a question on a highly sensitive issue: paid Boards of Directors as an incentive to stimulate their performance as Board members.
It is a topic explored in your book, in the section dedicated to European governance authored by Valerio Melandri, and it also is one of those issues I frequently think at without gaining an unambiguous solution.
What is your opinion about that?
Do you think that economic incentives could be considered as levers to improve the engagement by the Boards towards the big issue of sustainability?

I think that it depends on the type of organization. Some nonprofits are closer to for-profits in their operations, like large health care operations. Having individuals on the board with business expertise may necessitate emulating the for-profit governance model in this respect. The situation is best dealt with on a case-by-case basis.

*Penelope Cagney, a Certified Fundraising Executive (CFRE) and a BoardSource Certified Governance Consultant, is Principal of The Cagney Company. She is rated among the Top 6 Fundraising Experts in the US by Philanthropy Media and has more than 30 years helping nonprofits succeed in fundraising, planning and governance. She and her associates have helped clients achieve significant financial (more than $USD500 million raised) and organizational objectives. She has taught fund development, strategic planning, governance, and communications at the School of the Art Institute and Columbia College in Chicago; at the Arizona State University Nonprofit Management Institute; and was a Distinguished Visiting Professor at American University in Cairo, Egypt.

Penelope is editor of “Global Best Practices for CSO, NGO and Other Nonprofit Boards” (Wiley/BoardSource 2018/Shanghai University of Finance and Economic Press October 2019 – Chinese edition). She is the co-editor of the 2015 Skystone Partners Research Prize winner and cause planet.org Best Books of 2015 awardee “Global Fundraising: How the World is Changing the Rules of Philanthropy” (AFP/Wiley 2013/Shanghai University of Finance and Economic Press 2018 – Chinese edition). She is also the author of “Nonprofit Consulting Essentials: What Every Nonprofit and Consultant Needs to Know” (Jossey-Bass/Alliance of Nonprofit Management 2010).

Penelope Cagney serves on the Association of Fundraising Professionals (AFP) Global US Foundation for Philanthropy and on the Wish Fund Committee for Make-A-Wish International which fulfills the wishes of sick children through 39 affiliates in more than 50 countries, as well as having served on the Selection Committee for the Asia Philanthropy Awards.

L'articolo Il Board visto dai fundraiser: intervista a Penelope Cagney, consulente di fundraising e autrice proviene da Engagedin.