Spesso il calo delle donazioni viene attribuito a un disinteresse dei donatori. Premettiamolo subito: di solito è un assunto errato. Mettere a fuoco la vera radice della crisi risieda frequentemente all’interno dell’organizzazione richiede lucidità e anche coraggio, in primis nel Board, subito dopo nel team di fundraising.

Quando il problema è che mancano le parole per spiegare la propria ragion d’essere e il cambiamento tangibile che si vuole generare, l’attività di raccolta fondi si blocca inevitabilmente.

Come uscire dall’impasse? Proviamo a raccontarvelo a partire da un caso reale.

Torniamo a scrivere qui dopo un periodo di “lontananza” in cui ci siamo concentrati sulle consulenze, la formazione, il lavoro con i Board, e il tempo per scrivere considerazioni “a freddo” – al di là di appunti o considerazioni al volo – è stato davvero poco.

Poi accade qualcosa che fa scattare nuovamente la molla.

Quando condividere l’osservazione di un certo tipo di difficoltà può essere utile per altri che, magari, si trovano nella stessa situazione e non riescono ad intravedere la strada di uscita dall’impasse.

 

La situazione è questa: un’organizzazione medio-grande, distribuita su tutto il territorio nazionale, con uno staff consolidato e una mission che, seppure da lontano, conoscevamo per averla vista nascere ormai più di 10 anni fa.

La responsabile del fundraising ci ha contattati perché negli ultimi 3-4 anni l’attività di raccolta fondi è andata progressivamente diminuendo e il punto critico appare sempre più vicino.

Come accade sempre, abbiamo organizzato un incontro di approfondimento con due dei consiglieri più attivi e il team di fundraising. Abbiamo stimolato una panoramica guidata sull’evoluzione storica dell’organizzazione, ascoltato le criticità, la frustrazione per i mancati risultati conseguenti agli sforzi intrapresi, la preoccupazione. Abbiamo chiesto a cosa pensavano fosse dovuto il disimpegno, in particolare nell’ultimo anno, di sostenitori che pensavano essere acquisiti in modo solido.

La risposta del presidente è stata – letteralmente – questa: “noi abbiamo una mission difficile, che non si può spiegare, che facciamo fatica a dire e quando la raccontiamo nessuno la comprende”.

Negli anni è ovviamente accaduto molto spesso di affiancare organi direttivi e staff che avevano necessità di una ri-messa a fuoco della mission, ed è un punto centrale del nostro lavoro, ma mai avevamo sentito una tale chiarezza nell’espressione di una difficoltà.

Alla domanda “provi a raccontarci qual è la vostra mission” la risposta del presidente è stata “non riesco, è troppo difficile”; l’altro consigliere presente ha aggiunto “noi siamo particolari, non come tutti gli altri per i quali si capisce subito quello che fanno”.

La conseguenza logica di questo pensiero sarebbe un lavoro sulla verifica della mission, la sua focalizzazione, la sua traduzione. Perché se non è chiara né esprimibile c’è un problema davvero grosso a monte. In questo caso, invece, la conseguenza dell’organizzazione è stata: “ci proveremo ancora, speriamo che qualcuno la comprenda”.

Questi i fatti.

 

Qui qualche considerazione:

• Se neppure il presidente o il Board, riesce a “raccontare” la mission, il problema non è il fundraising.

Il problema – ingombrante ed evidente, peraltro – è che non è chiara la ragione per cui l’organizzazione esiste e quindi perché qualcuno dovrebbe sostenerla.

Ma se c’è un problema, c’è – o dovrebbe esserci – anche la sua soluzione. Ovvero una messa a fuoco delle ragioni fondanti che hanno portato alla nascita dell’organizzazione, orientata a risolvere un problema che, evidentemente, era rilevato nella comunità di riferimento.

E, se c’è la soluzione, lavorarci significa anche trovare le parole per esprimere il problema che l’organizzazione intende risolvere con la sua azione, i programmi e progetti che porta avanti.

Senza neppure le parole per esprimere la mission,

i bisogni e le risposte offerte,

diventa impossibile trovare non solo fondi, ma anche ascolto.

 

• Se il Board, invece di concentrarsi sull’individuazione del problema e la ricerca di una soluzione, si affida alla speranza, le prospettive di fundraising sono perlomeno aleatorie.

Certamente lavorare sulla mission significa analizzarsi, mettersi in discussione, confrontare le diverse prospettive e le ragioni orgininarie che hanno portato alla nascita di una organizzazione; ma, senza questo lavoro – che è indubbiamente impegnativo, ma altrettanto ricco di spunti, prospettive di sviluppo, lati nascosti da tirare fuori – “il futuro è un’ipotesi” molto fumosa (perdonate la citazione cantautorale).

I donatori non sostengono qualcosa di cui non solo non è chiara la finalità ma, in questo caso, neppure la ragion d’essere.

E la domanda “qual è il cambiamento tangibile o più immateriale che la vostra azione genera nella comunità di riferimento” resta senza una risposta. E dunque senza un sostegno.

Il problema è nell’organizzazione, non nei donatori che non donano più.

 

• Il solipsismo genera autoreferenzialità. Che, in qualunque settore, è una gabbia che diventa sempre più stretta fino a che, ad un certo punto, non resta più spazio vitale.

Pensare che per gli altri, le altre organizzazioni, sia sempre tutto più facile, è un grande errore di valutazione e, permetteteci di dirlo, anche di superficialità. Dietro l’apparente facilità c’è sempre un gran lavoro di governo della complessità, di ricerca della chiarezza, di costruzione di ponti tra soggetti diversi intorno ad un obiettivo condiviso.

 

E quindi cosa fare? Ecco qui tre suggerimenti pratici per chi si trovi in una situazione del genere o che, magari, ci si avvicina:

• Mettere a fuoco un problema dandogli il nome e il peso corretto significa fare già un grande primo passo per risolverlo. Poi, però, vanno fatti anche gli altri, con azioni concrete nella direzione della risoluzione.

Avere una criticità così forte sul fundraising ,e aspettare anni pensando ad un “incattivimento” dei donatori, fino ad arrivare vicini al punto critico senza muovere nulla, significa non avere la lucidità necessaria per guardare avanti.

In questi casi uno sguardo professionale dall’esterno può innescare quel processo di analisi che consente di individuare la via d’uscita dall’impasse e ripartire.

 

• Affidarsi alla speranza, com’è evidente, non è molto … affidabile!

Stare fermi sperando che qualcosa cambi senza far nulla o, al contrario, facendo cose senza una strategia in mente, significa andare indietro mentre il resto del mondo va avanti.

Per “gli altri” non è facile: ci sono tantissime organizzazioni la cui mission non è così immediata ma che fanno un ottimo fundraising, crescono, ingaggiano donatori e pubblico intorno a cause meno popolari di altri.

Non è fortuna, ma impegno orientato in una direzione.

Ecco, individuare la direzione, “il mondo che vorremmo”, è un ottimo primo passo per mettere poi a fuoco, a ritroso, come arrivarci. In ogni caso presuppone una riflessione su chi siamo/chi vogliamo essere e perché.

Ci si può lavorare individuando un piccolo gruppo di lavoro interno, che comprenda naturalmente anche uno o più rappresentanti della governance, e cominciando da un brainstorming su “qual è il problema che vogliamo risolvere?”, che è poi anche la ragione prima per cui l’organizzazione è nata e si è data una certa mission. In alternativa rivolgersi ad un professionista esterno in grado di guidare l’organizzazione verso il futuro prossimo può essere una buona soluzione per avviare il processo.

 

• Last but not least: se il fundraising non funziona la causa non sono mai i donatori.

Occorre, invece, andarla a cercare a monte, laddove invece il fundraising è a valle, il punto di uscita della mission una volta che tutto il resto – i processi, la comunicazione, i progetti e programmi – è stato messo a punto.

La variabile tempo non è secondaria, nel fundraising. Arrivare al punto di criticità, quello in cui le finanze scarseggiano e non si riesce più neppure ad investire in comunicazione né in fundraising, e si inizia a perdere lucidità, è pericoloso. Perché il fundraising è uno strumento strategico, funziona al suo meglio nel medio-lungo periodo e richiede una visione di cambiamento. E, com’è noto, il cambiamento non è una cosa che si realizzi in due giorni, soprattutto se, come solitamente accade alla mission delle organizzazioni nonprofit, è (giustamente) ambizioso.

Arrivare troppo vicino al punto critico rende complicato generare, grazie al fundraising, ritorni veloci, soprattutto se l’investimento – sugli strumenti, sulle professionalità – tendono allo zero.

Il suggerimento è dunque quello di pensarci per tempo, se le donazioni diminuiscono costantemente. Non occorre rivoluzionare tutto ma, con metodo, impostare una strategia che corregga la rotta a partire dai punti di forza dell’organizzazione.

 

E, per finire, un quarto suggerimento 🙂 Vuoi rimettere a fuoco la rotta della tua organizzazione? Scopri i nostri servizi di consulenza: parliamone e capiamo insieme come adattarli al meglio alla tua realtà.

È stato da poco pubblicato il nuovo report “Terzo Settore e Digitale”, frutto dell’indagine realizzata da Italia Nonprofit in collaborazione con Teamystem sulle abitudini di utilizzo degli strumenti digitali da parte delle organizzazioni del Terzo Settore in Italia.
Come ENGAGEDin abbiamo aderito convintamente alla rete dei partner di progetto, convinti della necessità che approfondire il tema della digitalizzazione del Terzo Settore italiano vada ben oltre, per le sue implicazioni strategico-strutturali, il mero focus sugli strumenti. E dunque il taglio della ricerca ci interessava particolarmente proprio a partire da questa prospettiva sul tema.
Ci fa piacere dunque condividere alcune ragioni di metodo e, ancora più importante, di merito sull’ambito indagato.

Ci siamo più volte trovati a rimarcare la necessità di disporre di dati e indagini realizzate con rigore e, ancora più spesso, a constatare anche con altri colleghi quanto pochi, in realtà, siano tali “facts & figures” riferiti ai vari ambiti del Terzo Settore italiano.

Da professionisti, questo deficit è penalizzante in relazione alla conoscenza del contesto in cui ci si muove, al confronto internazionale, alla visione di sviluppo, e rimarca ulteriormente la tendenza solipsistica da cui il nostro Paese spesso è affetto.

Avere una consapevolezza chiara delle macro-tendenze e dei comportamenti è cruciale per muoversi non solo dal punto di vista tattico ma, ancora più importante, da quello strategico. Non ripeteremo qui quello che abbiamo già detto in tanti più volte: se mai ce ne fosse stato bisogno, dalla pandemia in poi il ruolo di un Terzo Settore maturo, stabile, organicamente parte di processi di sviluppo, è emerso in tutta la sua importanza.

Indagini e ricerche che ne investighino le caratteristiche sono quindi fondamentali per la comprensione del contesto e dei trend.

 

Tra i dati emersi dal report – a proposito: lo potete scaricare qui – ce ne sono alcuni che ci interessa menzionare:

• il difetto di competenze digitali nell’ambito della raccolta fondi online e, quindi, lo scarso presidio di tutta l’area del digital fundraising (nonostante i proclami di effettiva rivoluzione che si levano periodicamente);

 

• un approccio al digitale che solo per il 13% degli Enti rispondenti fa parte di una prospettiva strategica – il che induce a pensare che la tendenza, perlomeno tra i partecipanti all’indagine, sia quella di attivare strumenti di fundraising online slegati da una strategia integrata;

 

• la percezione di altre sfide prioritarie rispetto alla digitalizzazione da parte del 36.6% dei rispondenti, quale ostacolo alla digitalizzazione della propria organizzazione unita, per il 25% degli stessi, alla necessità di un cambiamento nella cultura interna dell’ente.

 

Tutte e tre le aree rispondono, a nostro parere, ad una questione che avevamo presentato anni fa – era il 2019, un’altra era, ma evidentemente il tema si era già affacciato in nuce – nel corso dell’iRaiser Day dedicato alla trasformazione digitale.

Avevamo concentrato la nostra riflessione sul tema della governance nei processi di evoluzione delle organizzazioni verso la trasformazione digitale e, pur con i dovuti aggiornamenti dovuti all’evento disruptive del Covid-19 e a tutto quello che è venuto dopo, ci sono alcune considerazioni che le risposte all’indagine di Italia Nonprofit ripropongono.

In primo luogo il misunderstanding, sovrapposizione o presunzione di equivalenza, tra il digital fundraising e il crowdfunding – o la landing page o un altro degli strumenti che rientrano in quest’area – secondo il criterio alternativo dell’ “o – o” invece che dell’integrazione (“e – e”). In altre parole: la confusione tra lo strumento, la combinazione di strumenti e il fine a cui gli stessi tendono, che dovrebbe essere parte di una strategia più ampia di cui il singolo tool è solo uno dei veicoli di raccolta.

L’approccio strategico, quindi, come modalità di pensiero che investe l’ambito digitale come qualunque altro ambito: se c’è, le cose funzionano, diversamente non funzionerà il fundraising online come non avrà funzionato quello tradizionale.

Un approccio corretto/strategico include la sfera delle competenze: le tecnicalità, intese come complesso di skills e abilità tecniche vere e proprie che sono ampie e comprendono strumenti e veicoli diversi.

Il digital fundraising non è, come scrivevamo più sopra, avere la landing page – o, come ci è accaduto a volte di vedere, il tasto di collegamento a PayPal; è anche la landing page, ma solo se intesa come punto di arrivo di un’esperienza con l’organizzazione che inizia più a monte e, in ogni caso, è uno degli strumenti, che funzionerà al suo meglio solo se e in quanto integrato con il resto della strategia.

Non significa, naturalmente, che per far digital fundraising occorra necessariamente partire con una molteplicità di strumenti – e questo vale in particolare per le piccole e medie organizzazioni. Significa che, per partire, occorre una visione strategica che, secondo una logica step-by-step, integri anche la dimensione digitale nell’approccio complessivo dell’organizzazione. Un work in progress come metodologia, in poche parole, sulla base di uno degli acronimi che più spesso proponiamo a lezione e in consulenza come metodo di lavoro: KISS, ovvero keep it super simple, così da maneggiare competenze e processi e, progressivamente, aggiungere complessità. In questo modo la digitalizzazione diventa realmente parte della cultura organizzativa e non come spesso accade, un elemento posticcio da aggiungere “perché si deve”.

Una delle domande che proponevamo nel 2019 partiva dalla necessità, per comprendere appieno il concetto di trasformazione digitale, di utilizzare una lente diversa per affrontare il tema, prendendo a prestito dal bellissimo libro “The Game”, di Alessandro Baricco (ed. Einaudi, 2018) la domanda chiave se, quando si parla di trasformazione digitale, il tema sia quello della rivoluzione digitale o, più correttamente a nostro parere, quello della rivoluzione mentale.

Centrare la riflessione su questo punto consente di integrare la complessità all’interno della cultura dell’organizzazione, a partire dalla governance che, com’è ovvio, è protagonista di questa evoluzione, ma con il contributo di stimolo dei livelli più operativi.

È dall’ascolto che occorre partire per avviare – o portare avanti – la discussione sul tema della digitalizzazione per coglierne la portata e le opportunità. Quella che definivamo “una governance trasformata” governa l’approccio culturale, interiorizza il cambiamento e lo elabora secondo i paradigmi organizzativi senza snaturarli ma, al contrario, riprocessandoli perché siano funzionali allo sviluppo.

 

In questo modo parlare di digitalizzazione diventa un processo, non un insieme di strumenti slegati e variamente casuali, che ha al centro, com’è giusto che sia, lo sviluppo della mission e il suo futuro.

In relazione al tema della crescita delle organizzazioni, quello di cui più spesso si parla tra gli “addetti ai lavori” ha ad oggetto i donatori e riguarda la propensione al dono, le motivazioni, le modalità con cui rispondono – o non rispondono – agli appelli di fundraising.

A volte l’impressione è di una scarsa comprensione, da parte dei donatori, dell’importanza di sostenere attivamente certe cause, iniziative o progetti impegnandosi convintamente a supportarle (sviluppo = non solo fondi ma anche relazioni, competenze, comunità) e la riflessione riguarda il come chi si occupa di sviluppo possa rendere al meglio tale impegno cruciale. Naturalmente è una generalizzazione, ogni caso è a sé.

Quello che ci accade di notare – non troppo spesso, per fortuna, ma accade – è una certa ritrosia a “puntare in alto” in termini di sviluppo da parte di chi dovrebbe governare tali dinamiche, ovvero i Board.

Cosa accade, quindi, quando non sono i donatori “il problema”, ma è la governance ad essere poco “ambiziosa”?

Ne parliamo in questo articolo che, come sempre, trae spunto dall’esperienza professionale quotidiana e offre qualche spunto concreto per superare l’impasse.

Buona lettura!

Quando si parla di sviluppo – e utilizziamo volutamente questo termine “ombrello” che include, oltre al fundraising, anche tutte le strategie legate al posizionamento, il coinvolgimento, lo sviluppo territoriale e delle comunità – l’ambizione al cambiamento non è un “peccato”.

A volte accade di leggere appelli di fundraising che, a fronte di dichiarazioni altisonanti legate alla causa e al cambiamento positivo che la stessa è in grado di generare, chiedono solo “piccole donazioni” per realizzarlo.

È il classico trade-off caratterizzato da una scarsa logica sequenziale: per cambiare occorre “pensare in grande” e attivarsi di conseguenza per fare in modo che accada. Non si possono fare grandi cose, in altre parole, se si fa il minimo indispensabile.

È per questo che gli appelli ai donatori dovrebbero essere “ambiziosi”, riflettere il modo in cui l’organizzazione vuole cambiare in meglio il mondo (ovvero la realtà di cui si occupa) e incoraggiarli ad essere parte di qualcosa di più grande dei singoli.

 

Dalla nostra prospettiva, spesso non sono i donatori ad essere poco ambiziosi o partecipativi, ma le organizzazioni – un po’ come quando si dice che i donatori italiani non sono pronti a sentir parlare di lasciti e, nella pratica, sono invece le organizzazioni ad avere timore di farlo (suggerimento pratico: toccate sempre con mano le situazioni prima di rifugiarvi nel “si dice che …”).

 

Prendiamo, ad esempio, il caso di una organizzazione che ha obiettivi di sviluppo ambiziosi in termini di progetti da realizzare al servizio di una certa comunità territoriale, aspettative in termini di fundraising decisamente consistenti sia con riferimento ai grandi donatori che alle aziende, con un patrimonio relazionale della governance di tutto rispetto e un posizionamento – derivante in massima parte dalla reputazione dei Consiglieri – solido.

Immaginiamo che la stessa organizzazione, proprio per queste caratteristiche positive, si dia traguardi ambiziosi e sia consapevole che, alla luce della complessità che richiede il loro raggiungimento, occorra investire nella struttura organizzativa inserendo ulteriori unità di staff. Aggiungiamo anche che sempre la stessa organizzazione, ovvero la sua governance, sia consapevole che occorrano professionalità senior per strutturare prima e sviluppare poi tali obiettivi e che occorra partire dal vertice, ovvero dall’inserimento di un direttore che sia in grado di avviare il processo e, con un approccio step-by-step, possa consolidare e sviluppare la struttura interna di staff, la strategia e il programma operativo di fundraising e comunicazione, le necessarie relazioni con la comunità di riferimento in un’ottica peer-to-peer che consenta di rafforzare ulteriormente il posizionamento dell’organizzazione.

La governance ha dunque un elevato grado di consapevolezza rispetto alla necessità di un “top manager”, ovvero di un direttore, per avviare il processo.

Viene aperta una posizione che viene veicolata alla rete relazionale di prossimità, così da selezionare i possibili candidati a partire da una conoscenza personale e, con colloqui ad hoc, una verifica delle competenze professionali necessarie.

Identificato il candidato, viene proposto un contratto che incontra le esigenze di entrambe le parti ma, al momento della firma, emerge un problema: no, non è di natura economica, come ci si aspetterebbe, ma è legato alla qualifica.

Il problema, in altre parole, è il “titolo professionale” di Direttore che, a dire della governance, è eccessivo per l’organizzazione, nata solo da qualche anno e che teme di fare il passo più lungo della gamba nell’inserire una figura dirigenziale così definita. Il ragionamento, quindi, diventa: abbiamo bisogno di un direttore per realizzare quello che abbiamo in mente, abbiamo selezionato il professionista che incontra le nostre esigenze dal punto di vista delle competenze, dell’approccio al ruolo e anche economico. Però non ce la sentiamo di chiamarlo direttore.

Supponiamo anche che emergano proposte alternative da parte della stessa governance: potremmo chiamarlo responsabile operativo, oppure responsabile fundraising oppure niente, l’importante è che lavori come se fosse il direttore.

Il problema, adesso, è che questa persona, a cui è stato proposto di fare il direttore sulla base di obiettivi specifici definiti in fase di selezione, spiega che non sarà possibile raggiungere tali obiettivi – principalmente legati a partnership strategiche – senza potersi presentare con un ruolo che non è solo formale, ma anche sostanziale. Con una capacità negoziale, in altre parole, che derivi dal committment forte da parte del Board e da una posizione organizzativa di vertice riconoscibile.

Il Board, a questo punto, concorda, però sostiene che la comunità di riferimento non comprenderebbe l’assunzione di un direttore e che questo metterebbe in ombra i Consiglieri, che si vedrebbero in qualche modo indeboliti nel loro ruolo.

La persona selezionata, a questo punto, fa marcia indietro e rifiuta l’assunzione, rinunciando all’incarico proposto e lasciando il Board nell’imbarazzo e al suo destino (quello del “noi sappiamo come ci si muove”, “abbiamo sempre fatto così”, ecc.).

 

Lasciamo a chi legge immaginare se sia una storia vera o frutto di fantasia.

 

Quello che a noi preme è trarre alcune considerazioni e offrire qualche spunto:

• il ruolo del Board è diverso da quello del management. Il primo ha un ruolo politico-strategico e, per così dire, detta la linea; il secondo ha un ruolo legato, appunto, alla gestione. Con gradi diversi a seconda dell’organizzazione e dei rapporti di forza interni, ma, in nessun caso, un Board dovrebbe essere “messo in ombra” da parte del direttore o del Segretario Generale o di figure apicali. Quando accade è la spia di un problema di riconoscimento reciproco e di “struttura” della governance, in termini di interpretazione del ruolo e, come tutti i problemi, su può lavorare per risolverlo – nel libro che abbiamo scritto su “governance e sviluppo” forniamo suggerimenti su come fare, in particolare (ma non solo) al capitolo 2;

• la “forma” che può assumere un Board in termini di modalità di lavoro è diversa a seconda dell’organizzazione, del momento storico che la stessa vive in relazione al suo sviluppo, dei consiglieri che lo compongono e del loro approccio. In alcune situazioni accade che il Direttore sia un “comandante in seconda”, soprattutto quando la governance inizia il mandato ed è magari composta da membri di prima nomina. Nell’evoluzione, tuttavia, i ruoli si riequilibrano, anche quando il Direttore affianca attivamente il Board. Anche in questo caso, quando ciò non accade occorre lavorare per comprenderne le cause e riequilibrare le relazioni tra gli organi;

• il Board è, nella stragrande maggioranza dei casi, composto da membri volontari. Ciò non significa che l’impegno sia minore né, soprattutto se si ha a cuore lo sviluppo dell’organizzazione, la professionalità sia un optional. Pretendere professionalità dallo staff è sacrosanto, ma lo stesso vale per il Board. Un Consiglio Direttivo che agisca come nel caso raccontato sopra depotenzia l’organizzazione determinando un corto circuito tra ambizioni dichiarate e orientamento sostanziale nel perseguirle. Vale a dire: punto in alto, ma con il minimo cambiamento di marcia possibile. Il risultato non potrà che essere commisurato allo sforzo, come sempre accade, quindi sarà un risultato di minima. La cui responsabilità, sempre riprendendo l’esempio, ricadrebbe poi sul direttore-che-non-si-può-chiamare-tale.

Ciò che premia sempre è lavorare in maniera coerente: non occorre fare il passo più lungo della gamba e non è neanche consigliato pensarci. Quello che serve, però, è un approccio coerente tra dichiarazioni e aspettative, tra ambizioni di sviluppo dell’organizzazione e strutturazione interna, tra il perseguimento della mission e le modalità per farlo.

La governance – la sua strutturazione, l’assunzione del ruolo, l’individuazione delle persone adatte per il caso specifico (non in generale, quindi, perché non si tratta di dare giudizi sulle persone ma di valutare chi sia più adatto di altri in relazione alla situazione) – è tra gli assi cruciali dello sviluppo e non va sottovalutato l’impatto che ha sullo stesso.

 

Pensarci prima, disegnare una governance coerente, vuol dire assicurare il futuro di una organizzazione e della sua mission.

Nelle ultime settimane per noi hanno preso avvio nuovi percorsi di consulenza strategica per lo sviluppo. In due di questi percorsi, in particolare, l’obiettivo non è legato solo al fundraising quale strumento a supporto dello sviluppo ma, più strategicamente, all’accompagnamento dell’organizzazione verso la costruzione a tutto tondo del suo futuro. E dunque fundraising, sì, ma anche analisi organizzativa, strutturazione interna di staff e processi, comunicazione e posizionamento, programmazione di medio e lungo periodo, consolidamento, disegno e sviluppo della governance.

Pur nella diversità delle fattispecie – per ambito, storia, collocazione geografica e posizionamento, strutturazione, composizione della governance – ci sono alcuni punti che emergono quali fattori comuni (pur se declinati in maniera differenti in ciascuno dei casi) che caratterizzano il lavoro sullo sviluppo.

Buona lettura!

Ricordiamo spesso che il punto di partenza per qualunque strategia di sviluppo di una organizzazione non può che passare dalla governance – da un’analisi della situazione corrente, dei desiderata, delle criticità, della visione di futuro che la stessa esprime.

La governance è anche il primo contatto che abbiamo, di solito, con le organizzazioni con cui collaboriamo, la prima interfaccia che ci racconta chi è quella organizzazione prima ancora di cosa fa. I primissimi incontri, dunque, avvengono con il Consiglio Direttivo (o comunque sia definito) e hanno un carattere concreto fin da subito: l’analisi viene collocata all’interno di una prospettiva che tiene dentro una dimensione di concretezza, mantiene “a terra” i discorsi e le opzioni possibili così da rendere tutta la discussione reale e realistica.

 

Non sempre i Consiglieri sono abituati a porsi determinate domande e non sempre sono tutti convinti dell’utilità di un intervento esterno, ma, nella stragrande maggioranza dei casi, anche l’eventuale scetticismo iniziale viene meno quando si comincia ad entrare concretamente nel merito. Il desiderio di contribuire è più forte del freno a mano tirato che a volte caratterizza certi Board.

 

Un ambito in particolare è, a nostro parere, strategico ai fini dell’indirizzamento e dell’impostazione corretta di una strategia di sviluppo: la costruzione di un orizzonte di senso che parta dalla narrazione e si traduca nella costruzione di una comunità di valori che aggrega chi ne condivide l’importanza.

Le parole, in questo senso, hanno un ruolo centrale, cruciale.

Molto spesso nell’analisi del modo in cui le organizzazioni “escono” le parole sono tutte uguali, non lasciano cogliere le specificità, i tratti caratteristici di una certa organizzazione, in un appiattimento che spesso viene inteso come una necessità di correttezza formale del linguaggio ma che, nella pratica, si traduce in “anonimato”. Il tentativo di comunicare credibilità e professionalità si trasforma spesso in una storia poco interessante, piatta. Che, di solito, premia il rigore formale ma dimentica un elemento centrale di qualunque narrazione: le persone. Ciò che, nel nostro quotidiano professionale, significa le storie delle persone che “fanno” l’organizzazione: la governance, certo, ma anche lo staff, i volontari, i beneficiari (o i visitatori, per citare un caso valido per gli enti culturali, o categorie omologhe in altri settori), i familiari degli utenti, gli stessi donatori.

 

Una narrazione che non includa il linguaggio che si forma a partire dall’interazione tra storie individuali e costruisce il linguaggio dell’organizzazione sterilizza la capacità di oltrepassare le mura fisiche e culturali e arrivare a chi vuole ascoltare.

 

“Le parole sono importanti” – citiamo spessissimo questa frase che Nanni Moretti pronuncia in Palombella Rossa. E, soprattutto, le parole sono raramente neutre o oggettive: costruire un linguaggio “proprio” significa definire orizzonti, impatti, visione, proporre scenari diversi e pratiche concrete per attuarli. Ecco, allora, che riportare nella homepage del sito, o nei materiali di comunicazione, lo stesso linguaggio utilizzato nello Statuto che fonda l’organizzazione, elimina tutta la soggettività che la stessa esprime e la riporta in una dimensione di correttezza “piana” e sterile.

 

Come fare, allora, per tirare fuori questa soggettività concreta e individuare le parole dell’organizzazione?

 

Vi diciamo come facciamo noi nei percorsi di consulenza per lo sviluppo con i Board e, in generale, con le organizzazioni con cui collaboriamo: lasciamo parlare le persone che sono l’organizzazione, spesso chiediamo loro di scrivere le risposte alle domande che poniamo, annotiamo le espressioni che usano quando si descrivono o descrivono qualcosa – un progetto, una iniziativa, una “ragione per cui …”, e componiamo il puzzle unico di quella organizzazione. L’insieme delle espressioni, anche e soprattutto quelle uscite a caldo, a partire dalle quali re-impostiamo il lavoro sull’identità, la mission, la creazione della relazione con il mondo che circonda l’organizzazione e la sua causa.

È un lavoro di taglio e cucito, che facciamo ogni volta su misura quando iniziamo una nuova collaborazione. Abbiamo sviluppato un metodo pratico che ci consente di arrivare subito al cuore dell’identità dell’ente che abbiamo di fronte, a partire dal cuore delle persone con cui sediamo durante le sessioni di questo tipo.

Il flusso che ne emerge – spontaneo, non formale né (in prima battuta) formalizzato – costituirà il nucleo per un riposizionamento, una messa a fuoco identitaria che, una volta restituita sotto forma di documenti di partenza per la strategia di sviluppo, quasi sempre sorprende (positivamente) coloro che sono stati i protagonisti di quella narrazione. Perché ci si riconoscono, si identificano con quel linguaggio e quel modo diverso, ma più autentico di raccontare la causa e stabiliscono una connessione diretta con la capacità di impersonarla quando devono “uscire” – durante un evento, o una presentazione o un incontro con un donatore o qualunque altra situazione simile.

 

Dire “Il personale facente parte della nostra equipe è specializzato e formato al fine di sviluppare competenze e sensibilità adeguate alla relazione con i pazienti” non è esattamente la stessa cosa di “A noi piace definirci persone che accompagnano persone. Siamo nati con l’intento di diventare una famiglia per i nostri pazienti e le loro famiglie in un luogo protetto in cui ciascun paziente possa sentirsi al centro. Un luogo in cui ciascun paziente e famigliare possa trovare un’equipe multidisciplinare integrata di professionisti, che accoglie, appassionata (…)”.

 

È un lavoro a volte complesso, ma che consideriamo cruciale nel nostro approccio alla consulenza per lo sviluppo.

E, soprattutto, è quello che ci rende profondamene grati per la possibilità di entrare in connessione profonda con le storie di altre persone, a volte lontane per ragioni anagrafiche, di percorso, geografiche o altro, e che ci permette di instaurare quel legame di fiducia reciproca che è la base per il lavoro da sviluppare insieme. Oltre che di imparare, approfondire, scoprire modi differenti di guardare il/al mondo.

 

Il suggerimento finale, dunque, è questo: costruite il linguaggio della vostra organizzazione, fate ogni tanto un check interno sul modo di raccontarvi e rapportarvi con la causa che portate avanti dal punto di vista semantico per verificare che davvero racconti chi siete – prima ancora che quello che fate! Perché è l’unico modo per costruire relazioni di senso e, soprattutto, dare la forma che volete alla missione che portate avanti come organizzazione.

“Abbiamo cambiato completamente il modo in cui vediamo noi stessi e, di conseguenza, quello con cui dialoghiamo con la nostra comunità”.
Questa frase arriva al termine di un percorso di consulenza con una organizzazione che abbiamo seguito, nell’ultimo anno e mezzo, sullo sviluppo della strategia di fundraising, partendo dall’analisi e coinvolgimento del Board e terminando con l’inserimento di due fundraisers all’interno del (nuovo di zecca) ufficio sviluppo dell’organizzazione.
Questo è un “sinteticissimo” racconto, con qualche suggerimento pratico: buona lettura!

Con l’organizzazione di cui scriviamo siamo partiti, letteralmente, da zero, da una telefonata con un consigliere e con il responsabile amministrativo che, subito dopo le reciproche presentazioni, ci hanno raccontato che avevano un problema legato alla sostenibilità delle iniziative culturali e sociali che portavano avanti, che avrebbero voluto fare fundraising e che ci avevano anche provato, ma i risultati non erano stati incoraggianti. E anche che questo aveva determinato una frattura interna tra chi sosteneva che lo sviluppo non doveva passare (anche) da strategie legate al dono e alla filantropia e chi, invece, ne era convinto. Il Board era parte di questa frattura e, in più, non esisteva uno staff interno con competenze di fundraising e di comunicazione.

È stata una telefonata lunga, fatta di domande, richieste di feedback, numeri e condivisione di criticità e prime impressioni. A cui è seguita una nostra proposta di collaborazione (qui trovi tutte le informazioni su quello che facciamo e come lo facciamo) dettagliata e concreta, articolata per contenuti, timeline, obiettivi e risultati attesi. E una data di partenza con una full immersion di 3 giorni – fatti di analisi, confronto, formazione, definizione di obiettivi di breve e di lungo periodo e molto, molto altro – con il Board nella sede dell’organizzazione, un luogo pieno di storia e di storie. [per inciso: un Board all’epoca formalmente cooperativo ma, appena sotto la superficie, piuttosto conflittuale sul tema dello sviluppo, a partire dalla declinazione stessa del termine per finire alle modalità per portarlo avanti].

 

Qui un primo suggerimento: quando iniziate un lavoro – che sia con la vostra organizzazione “storica” o con una nuova realtà – immergersi nel mondo dell’organizzazione è il primo passaggio per acquisire elementi connessi ad un mindset, oltre che informazioni pratiche. Per farlo occorre esercitare la capacità di ascolto (lo ripetiamo spessissimo: saper ascoltare è una delle qualità fondamentali per chi fa un lavoro di questo tipo) e la curiosità. Quello che si riceve in cambio sono storie coinvolgenti, pezzi di vita altrui che, in qualche modo, diventano anche la nostra. Ed è uno dei doni che il nostro lavoro ci regala, ogni giorno.

 

Alla full immersion con il Board, da cui siamo usciti con le idee più chiare, Consiglieri consapevoli e, seppure non tutti d’accordo, perlomeno convinti della possibilità di dare una chance ad una strategia di fundraising strutturata, ne è seguita una seconda con il gruppo di persone individuate – una decina di giovani che da tempo collaboravano, seppure sporadicamente, alle attività e a cui era stata indirizzata una call concordata con l’organizzazione, due persone dello staff amministrativo, il responsabile di una sede esterna, due consiglieri – sulla formazione al fundraising.

Il gruppo di lavoro, sfoltito dopo la formazione intensiva per arrivare ad una dimensione gestibile in termini anche operativi, ha poi iniziato da subito a lavorare insieme a noi sul piano operativo che è stato sviluppato nei mesi successivi.

 

Altro suggerimento: l’irremovibilità del Consiglio sull’investimento in un fundraiser professionista da subito ha determinato il “piano B”, ovvero il ricorso ai volontari. Non però necessariamente come “seconda scelta”, ma come una opportunità alternativa data da una richiesta che proveniva da un gruppo di giovani vicini all’organizzazione che da tempo chiedevano al Consiglio un coinvolgimento maggiore e più strutturato. La call elaborata e indirizzata ai volontari richiedeva dei requisiti per la candidatura, un certo tipo di disponibilità soprattutto in termini di continuità, un interesse ad un eventuale proseguimento in termini di sviluppo professionale. Questo ha permesso a noi di sapere che le persone individuate erano realmente motivate e, ai volontari, di fare qualcosa di concreto, strutturato e non sporadico, che incontrava realmente il loro desiderio di “fare qualcosa” per la causa.

I volontari sono una risorsa preziosa: per valorizzarli e gratificarli occorre avere le idee chiare sul ruolo, definire un confronto aperto e, soprattutto, non considerarli come sostitutivi di uno staff retribuito. Impostando le cose in questo modo, e condividendo l’approccio con l’organizzazione, è possibile impostare percorsi di crescita e sviluppo nel lungo periodo.

 

Dopo un anno di lavoro il risultato è:

• un Board pienamente coinvolto nello sviluppo, parte attiva della ricerca di donatori e promozione della mission
• la nascita dell’ufficio sviluppo con uno staff inizialmente composto da 4 volontari e un Board member a cui è stata fatta una formazione ad hoc sul fundraising e che a breve vedrà l’assunzione di 2 di questi volontari con regolari contratti di lavoro
• la definizione di un piano di comunicazione dedicato al fundraising
• le prime due campagne concluse con successo
• la messa a punto di mailing list segmentate e profilate
• il lancio della prima campagna diretta ai grandi donatori che sta dando risultati molto incoraggianti

Il tutto declinato sia sul pubblico italiano che internazionale, in particolare (ma non solo) nordamericano, in relazione al posizionamento dell’organizzazione.

 

È stato tutto facile o lineare? Niente affatto: la pianificazione iniziale è stata rivista, è stato messo a fuoco il tono di voce dell’organizzazione, sono stati più volte ridefiniti compiti e flussi interni. Il Board è stato sollecitato utilizzando leve diverse, così da trovare quelle che “risuonavano” meglio e che hanno determinato un coinvolgimento autentico. Non è stato semplice coinvolgere il resto dell’organizzazione in qualcosa percepito come sporadico, eventuale, in qualche modo estraneo all’organizzazione – e in questo la presenza del Board (non tutto, inizialmente) ha fatto la differenza.

Il cambiamento raramente è “lineare” – come quasi tutto nella vita, d’altro canto. Ma si può fare.

Lo si può rendere concreto avendo chiara una direzione di marcia e aggiustando la rotta ogni volta che la non linearità determinata sbandamenti.

 

È quello che facciamo con le organizzazioni: le accompagniamo nel cambiamento, nell’analisi e strutturazione della struttura organizzativa interna, nel disegno o ri-disegno del Consiglio Direttivo, nell’identificazione e realizzazione di campagne di fundraising o anche con l’utilizzo di veicoli filantropici che non sono fundraising tradizionale ma, in alcuni casi, sono più adatti al tipo di organizzazione.

E vedere come il cambiamento prende forma, ascoltare le frasi come quella con cui abbiamo iniziato … come diciamo spesso, la misura dell’impatto che produciamo sta nella capacità delle organizzazioni di camminare dritte e spedite, con le proprie gambe, una volta terminato il lavoro insieme.

La prima volta che ho “incontrato” Fondazione Mazzola – virtualmente, per il tramite della conoscenza del Segretario Generale della Fondazione – ho pensato che parlasse un linguaggio che mi è molto caro. A partire dalla mission – “contribuire al benessere delle persone a rischio di marginalizzazione, allargando le opportunità disponibili per le persone in condizione di disabilità attraverso lo sport” – che include uno degli strumenti più potenti in grado di tirare fuori, letteralmente, le caratteristiche personali, come lo sport, di cui sono appassionata. E proseguendo con il modello adottato, la Teoria del Cambiamento come approccio “di sistema”, la chiarezza sul proprio posizionamento in termini valoriali e desiderati.
Guardando la Fondazione un po’ più da vicino emerge una realtà dinamica, flessibile, che abita il tempo e il contesto in cui si muove e che ha un’idea chiara del cambiamento e del modo in cui intende realizzarlo, a partire da una qualità fondamentale che dovrebbe caratterizzare chi fa filantropia e non solo: l’ascolto.

Con molto piacere, dunque, condivido gli spunti emersi dal confronto con il dott. Carlo Mazzola, Presidente e co-fondatore dell’organizzazione.
Buona lettura!

Il primo elemento che colpisce quando si apre il sito della Fondazione è la chiarezza. Senza giri di parole né dichiarazioni altisonanti, esprimete in maniera limpida la mission della Fondazione. E altrettanto chiara è la connessione tra la storia familiare e il perché della Fondazione.
Sono elementi che trovo preziosi dal punto di vista dell’elaborazione del pensiero strategico prima che del piano di azione.
Quali sono stati i passi, le decisioni, le idee su cui avete iniziato a lavorare?

La Fondazione è, per noi, un punto di arrivo dopo diversi anni spesi a supporto del settore sociale sostenendo progetti e iniziative che incontravano il nostro interesse personale – intendo il mio e quello della mia famiglia. Sono stati anni di grandi esperienze molto diverse tra loro che ci hanno fatto capire cosa ci piace fare, cosa vorremmo fare, come ingaggiare – letteralmente – la famiglia rispetto ad un veicolo filantropico strutturato come una fondazione.
Il percorso che ci ha portato fin qui parte da un dato personale: da una parte il legame con il passato – nel nostro caso la figura di mio zio*, tetraplegico e persona illuminata a cui ero molto legato e che ci ha passato l’idea della motivazione e dello sport come veicolo di sviluppo – che ci ha permesso di focalizzare l’area di interesse. Dall’altra abbiamo avuto bisogno di riflettere attentamente sul veicolo, su come fare, cioè, a strutturare un percorso con un orizzonte di lungo periodo e non basato su iniziative sporadiche: personalmente sono agnostico nei confronti dei veicoli, quello che ci interessava era mettere a sistema di tanti interventi molto destrutturati fatti negli anni, a titolo personale. Abbiamo quindi definito quello che chiamo un ragionamento di struttura: una fondazione, pur avendo dei costi e presupponendo un commitment e un orientamento molto forti, ti permette di essere credibile, di stare sul “mercato”, di orientare interventi strategici e non episodici.
L’idea della fondazione di famiglia ci è sembrata quella che meglio ricalcasse questo pensiero. Peraltro, io sono convinto che nella fondazione possano lavorarci non solo persone appartenenti alla cerchia familiare e che sia opportuno e, anzi, necessario avvalersi di competenze di terzi esterni per far circolare idee e prospettive diverse. All’interno della riflessione strategica sulla Fondazione stiamo cercando di creare questo mix: non escludiamo l’integrazione di qualcuno di esterno alla famiglia, con competenze specifiche e che possa portare una visione complementare, “esterna” e un contributo intellettuale che ci permetta di ampliare lo sguardo.

E, sempre in tema di governance e di imprinting, siamo anche convinti che il Board diventi efficace quando i Consiglieri, oltre ad avere un ruolo strategico, abbiano anche deleghe operative per poter crescere nel loro ruolo, oltre che per far crescere e consolidare la Fondazione. Ed è quello che stiamo cercando di portare avanti sia come Consiglio che con il Segretario Generale della Fondazione, con riunioni di Consiglio dalle 4 alle 8 volte all’anno, un’impostazione per cui le linee strategiche le individuano e portano avanti operativamente i Consiglieri.
Il Consiglio attuale è composto, oltre che da me, da mia moglie e dai nostri due figli. Abbiamo ritenuto che fosse giusto, seppure ad una età molto giovane come la loro che hanno circa 20 anni, che vedessero come funziona un Consiglio di Amministrazione e, in generale, l’economia del Terzo Settore, così da avere uno sguardo ampio oltre il mero settore degli investimenti.
Come Consiglieri siamo tutti, in modo diverso, operativi – per me, in particolare, è stata una scelta di vita in cui credo profondamente e a cui mi dedico con passione.
Questo è il punto a cui siamo arrivati oggi.
Non è stato un processo breve né indolore – perché non basta “fare” una fondazione per farla funzionare bene – e in passato abbiamo fatto scelte che non hanno preso la direzione immaginata ma, d’altro canto, fa parte della cultura della nostra fondazione considerare il fallimento come l’esito inatteso di un’attività, qualcosa da cui possiamo imparare. L’approccio che portiamo avanti ha raggiunto il livello di efficacia che desideravamo e, oltre a questo, abbiamo imparato a declinarlo a partire da qualcosa che ci appassionava, perché senza passione è difficile costruire qualcosa di stimolante.

 

Il concetto del fallimento come scelte che sono andate da un’altra parte è molto interessante e, dal mio punto di vista, liberatorio. Quanto conta nell’approccio culturale della governance sapere di “potersi permettere” di fallire?

Occorre capire che mandato hanno i consiglieri e quando e quanto possano permettersi di “fallire”, perché è questione molto delicata.
La vera sfida del capitale filantropico, soprattutto per le piccole fondazioni come Fondazione Mazzola, a mio parere, è provare ad utilizzare la lente dell’innovazione per generare cambiamento; cercare, cioè, di raggiungere gli obiettivi che ci si è prefissati f utilizzando criteri “non standard” – non perché questi non vadano bene o contengano limiti intrinseci ma perché è probabile che siano già stati utilizzati da altri soggetti filantropici e, in questo caso, secondo noi è più efficace utilizzare il criterio erogativo finanziando qualcun altro.
Se vuoi arrivare a determinati risultati che realizzino la visione che porti avanti occorre “puntare” su questo approccio: il capitale filantropico – ed è uno dei punti che cerchiamo di passare alla generazione successiva – deve, o dovrebbe, permettersi di essere un po’ ambizioso sui risultati sapendo che potrà generare un ritorno sociale, in qualche caso anche pseudo finanziario. Se non è chiara la distinzione tra capitale filantropico e capitale finanziario diventa difficile definire obiettivi attesi. Ed è un concetto che dovrebbe permeare tutta la cultura dell’organizzazione. Personalmente sto lavorando proprio alla definizione di cosa è il capitale filantropico, partendo dal presupposto che il capitale di ciascuno individuo è costituito dal denaro che possiede e da chi è dal punto di vista personale (il capitale umano, i valori, gli orientamenti). Avere chiara l’intersezione tra questi due aspetti significa non schiacciare il concetto di cambiamento solo sul dato monetario e considerare non perfettamente sovrapponibili capitale finanziario e capitale filantropico, così da aprire l’orizzonte a riflessioni e sviluppi più ampi. Ed è proprio in questa intersezione che dovrebbero lavorare le istituzioni del c.d. civil sector per produrre cambiamento.

 

Essere in governance è sempre anche una questione di chiarezza ed equilibri. A maggior ragione quando la governance è espressione di una storia familiare.
Come vi siete divisi in ruoli e in che modo il principio dell’efficacia dell’azione ha guidato tali decisioni?
Quanto definire a monte un impegno ha “ingaggiato” gli altri Board members e quanto li ha, invece, lasciati perplessi?

La fondazione nasce soprattutto da una mia spinta personale e la divisione dei ruoli è venuta in maniera piuttosto naturale, con un coinvolgimento attivo primario mio e di mia moglie e un ruolo meno operativo ma legato alla visione di sviluppo che riguarda i nostri figli, che attualmente vivono all’estero e che, causa Covid, negli ultimi 2 anni sono riusciti a seguire la fondazione solo a distanza.
Uno dei momenti di significato che ci ha regalato questa strutturazione è stato quando, durante un meeting di Consiglio in cui parlavamo di modalità di selezione di progetti da sostenere – e quindi si entrava molto nel dato numerico come valore chiave della sostenibilità, che tendeva a premiare certe categorie di progetti rispetto ad altre –uno dei nostri figli ci ha detto, letteralmente: “ricordiamoci che noi siamo una fondazione e una fondazione deve guardare veramente ai più deboli e a quelli che hanno bisogno, il rischio di schiacciare tutto il nostro operato solo sull’aspetto finanziario rischia di farci perdere l’anima sociale, per cui premiare solo quelle realtà in grado di produrre dati, outcome e output attesi, report, non realizza in maniera esclusiva un approccio filantropico che dovrebbe anche guardare ad altro”. E’ un concetto di cui mi ero un po’ dimenticato e lui me l’ha ricordato: il grande valore che possono apportare è la diversità – anagrafica e di contenuti – nell’azione della nostra fondazione, e questo è fondamentale perché è quello che realizza, nel nostro approccio, il concetto di “buona governance”.

 

Trovo molto interessante la sistematizzazione dei principi che guidano l’azione della Fondazione nel “Manifesto della filantropia”. Ritengo sia una condivisione fondamentale per definire il proprio pubblico, dal punto di vista dell’identità valoriale e di vedute e, a mio parere, dovrebbe essere un passo dirimente per qualunque organizzazione, esprimere la propria visione del mondo e presentarla al mondo stesso.
Rispetto a questo tema, quanto ritiene che la filantropia italiana sia in cammino verso una consapevolezza diversa – spesso uso l’espressione “filantropia come lifestyle, invece che materia per grandi patrimoni” – rispetto alla storia filantropica del nostro Paese?

Parlo a titolo personale: la definizione di fondazione come “bancomat finanziario-emozionale” si percepisce abbastanza, e credo sia il frutto del modo in cui storicamente ha “funzionato” il Terzo Settore nel nostro Paese.
C’è una fetta cospicua di enti filantropici che sono orientati alla mera erogazione, al finanziamento di progetti: naturalmente è un approccio che non ha nulla di sbagliato ed è il modo più veloce per supportare delle realtà – di solito le erogazioni, a meno di disastri, un po’ di sollievo lo apportano. Ci siamo però interrogati su come fosse possibile “fare del bene” meglio, perché è vero che il filantropo dovrebbe essere una persona che ama l’umanità ma, allo stesso tempo, penso che debba essere una persona che, oltre all’umanità, ama se stesso, e se tu stai interpretando male il ruolo filantropico che ti sei dato le conseguenze riguardano anche la sfera personale, l’impatto sulla tua vita di essere umano, e questo è il peggio che possa succedere.
Quando abbiamo dato vita alla fondazione abbiamo portato avanti l’onda lunga dei progetti che già sostenevamo (alcuni di questi esistono ancora e sono fuori dall’alveo della Fondazione); ci siamo però resi conto che non sono così efficienti, pur essendo tutti bei progetti, e ci è sembrato che – soprattutto se sei una fondazione piccola che vuole provare a crescere e ad interagire con dei partners e dei donatori – l’unico modo che realizzare l’approccio che intendevamo portare avanti fosse passare dal finanziamento dei progetti al “finanziamento dei cervelli”, analogamente a quanto accade nel mondo della finanza con gli incubatori e gli acceleratori.
Non abbiamo fatto nulla di nuovo – è qualcosa che già “praticavo” durante il mio percorso professionale – ma ci è sembrato il modo migliore per lavorare: all’inizio ci hanno guardato in modo un po’ stranito perché le organizzazioni con cui interagivamo erano abituate a presentare progetti, ma hanno capito l’approccio che stiamo cercando di portare avanti.
L’obiettivo della nostra fondazione è individuare un buon numero di soggetti da “alimentare” intellettualmente ed economicamente all’interno di una relazione bidirezionale in grado di determinarne, oltre alla sostenibilità strutturale, anche la scalabilità, perché se non si portano le azioni ad una minima dimensione industriale non si riesce a generare un grande impatto.
E’, questa, una logica che ci piace molto. Ci abbiamo messo 2 anni per definire questo tipo di modello semplice, pragmatico e scalabile, sia dal punto di vista della fondazione che dei soggetti con cui vogliamo lavorare.
Le persone, le cause sociali le aiuti in tanti modi, non ne esiste uno solo, e sono curioso di vedere cosa accadrà tra 3-4 anni dal punto di vista dei risultati prodotti dai progetti che stiamo sostenendo: non sempre sarà facile ma l’abbiamo messo in conto.
Torniamo al discorso sulla capacità di ascolto, che è fondamentale: non mi sembra che sia così diffusa, anche da parte degli enti filantropici, ma personalmente ritengo sia il modo migliore per spendere le risorse che abbiamo.

 

Un altro tema che ha suscitato il mi interesse è l’individuazione delle aree in cui la Fondazione opera, in particolare il mix di grantmaking e capacity building, pratica che lentamente sta entrando anche nell’azione di Fondazione a volte più “conservatrici” nel modello di intervento come quelle di origine bancaria. Come dire: erogazioni sì ma, in parallelo, anche un ruolo di sostegno alle competenze che generano sviluppo, autonomia crescente e visione strategica per le onp del terzo settore.
È un tema su cui credo che, nel nostro Paese, si debba e si possa fare di più, proprio per puntare sulla crescita e non solo sul sostegno puntuale a progetti o iniziative.
Quanto ha contato, per voi, la consapevolezza che occorre un approccio strategico – più complesso ma anche più efficace – per generare sviluppo e quanto le stesse onp hanno consapevolezza che occorra imparare per crescere e anche imparare a chiedere meglio?

Non lo so, noi abbiamo iniziato a lavorare con la Fondazione da 3 anni, quindi un tempo breve, e io sono un ottimista nato. Da una parte ci sono quelle realtà che sono in quella che chiamo “l’area di soddisfazione”, che si chiedono perché dover cambiare un approccio che, in qualche modo, li sostiene. Poi ci sono quelli che con l’innovazione si sentono più a loro agio.
Sono consapevole che non sia facile anche per le organizzazioni nonprofit comprendere e interiorizzare il cambiamento, e noi non vogliamo spiegare agli altri come devono lavorare: quello che ci interessa e su cui stiamo lavorando è impostare un dialogo. Se c’è chi lo apprezza lo affianchiamo, sennò – nel caso in cui ci convinca – siamo disponibili a finanziare anche in modo più tradizionale. E’ un po’ la mentalità che ha fatto propria Ashoka e che ha a che fare con il cambio di paradigma.
In generale sono convinto che condividere i punti di vista serva anche a definire chi sono i partner naturali con cui fare un pezzo di strada: con alcuni è così, per altri probabilmente non siamo gli interlocutori “giusti”.
Un problema che percepisco in particolare nel nostro Paese è la necessità del ricambio generazionale degli “organi apicali”: non c’è un giudizio su chi occupa lo stesso ruolo magari per 30 anni e sicuramente ha fatto delle cose meritevoli ma, per quel che riguarda Fondazione Mazzola, abbiamo un’idea differente.

 

Cosa suggerirebbe a chi, come lei, è all’interno della governance e si trova nella fase della definizione o ri-definizione della strategia di sviluppo? Qual è il punto o i punti su cui ritiene debba esserci un’attenzione particolare per evitare (o minimizzare) passi falsi?

– Chiarirsi bene su quali sono i propri obiettivi. Io ho deciso di costituire la fondazione quando mi è stato chiaro in maniera inoppugnabile che uno dei macro obiettivi della mia vita era il supporto ai soggetti fragili. E’ stata la spinta iniziale, e da lì è partito tutto. Se non si mettono a fuoco gli obiettivi personali di rischia di confondere lo strumento con l’obiettivo;
– Fare qualche chiacchierata con esperti del settore per ampliare lo sguardo all’interno di un confronto aperto;
– Formarsi: partecipare a conferenze, leggere, ascoltare chi vive dinamiche simili perché aiuta a mettere a fuoco la propria “direzione” – se uno vuole aiutare gli altri lo può fare direttamente a prescindere dal veicolo fondazione. Peralto una fondazione “fatta male” o che “non nasce bene” fa molti più danni: costituire una fondazione significa avere l’idea di scalare il modo in cui si affronta un tema, sennò sono soldi buttati via che potrebbero essere usati per sostenere singole iniziative.
– Individuare la governance a partire dalle motivazioni e dal coinvolgimento personale che i possibili consiglieri potrebbero avere rispetto ad una organizzazione: non è una questione di favori e, se si decide di intraprendere una strada come quella che abbiamo intrapreso noi, occorre porsi tutta una serie di domande a monte … perché non basta fare una fondazione, e farla senza porsi queste domande rischia di non produrre effetti e di generare un freno per la reputazione dell’intero sistema filantropico.
In generale, e per concludere, vorrei aggiungere che non è facile fare sistema o lavorare trasversalmente ma occorre provarci.
Io sono disponibile e se il mio lavoro può servire a far crescere nuovi presidenti di fondazione o nuovi filantropi sono disponibile, anche se so che le persone a volte temono di affrontare certi discorsi. Personalmente credo che il coaching sia uno strumento potente per generare ispirazione e dinamiche diffuse, che generino uno scambio non solo monetario e che diano al denaro un valore che va oltre il mero dato finanziario.

 

*Piergiorgio Mazzola, tetraplegico C6-C7, tra i pionieri nella diffusione di una cultura dell’inclusività e nel contrasto alle barriere, fisiche e percettive, che potessero limitare l’autonomia delle persone in condizione di disabilità.

 

Fondatore di Norisk, società di analisi finanziaria indipendente, Carlo Mazzola è stato consulente per investitori istituzionali e docente presso l’Università Cattolica del Sacro Cuore. Dopo essersi laureato in economia politica presso l’Università Bocconi, ha conseguito un master in economia e finanza presso l’Università di Warwick. È autore del libro “Investire in ETF – La sfida ai fondi comuni e alle gestioni” (Franco Angeli, 2005), primo testo in lingua italiana sugli ETF. È Presidente di Fondazione Mazzola che promuove lo sport come strumento per la salute, il benessere e l’empowerment delle persone in condizione di disabilità attraverso iniziative che consentano l’accesso alla pratica sportiva o che utilizzino lo sport come strumento di inclusione economica, di sviluppo di competenze e di inserimento lavorativo (www.fondazionemazzola.it)