In relazione al tema della crescita delle organizzazioni, quello di cui più spesso si parla tra gli “addetti ai lavori” ha ad oggetto i donatori e riguarda la propensione al dono, le motivazioni, le modalità con cui rispondono – o non rispondono – agli appelli di fundraising.

A volte l’impressione è di una scarsa comprensione, da parte dei donatori, dell’importanza di sostenere attivamente certe cause, iniziative o progetti impegnandosi convintamente a supportarle (sviluppo = non solo fondi ma anche relazioni, competenze, comunità) e la riflessione riguarda il come chi si occupa di sviluppo possa rendere al meglio tale impegno cruciale. Naturalmente è una generalizzazione, ogni caso è a sé.

Quello che ci accade di notare – non troppo spesso, per fortuna, ma accade – è una certa ritrosia a “puntare in alto” in termini di sviluppo da parte di chi dovrebbe governare tali dinamiche, ovvero i Board.

Cosa accade, quindi, quando non sono i donatori “il problema”, ma è la governance ad essere poco “ambiziosa”?

Ne parliamo in questo articolo che, come sempre, trae spunto dall’esperienza professionale quotidiana e offre qualche spunto concreto per superare l’impasse.

Buona lettura!

L'articolo Quando il Board è poco “ambizioso” proviene da Engagedin.

Nelle ultime settimane per noi hanno preso avvio nuovi percorsi di consulenza strategica per lo sviluppo. In due di questi percorsi, in particolare, l’obiettivo non è legato solo al fundraising quale strumento a supporto dello sviluppo ma, più strategicamente, all’accompagnamento dell’organizzazione verso la costruzione a tutto tondo del suo futuro. E dunque fundraising, sì, ma anche analisi organizzativa, strutturazione interna di staff e processi, comunicazione e posizionamento, programmazione di medio e lungo periodo, consolidamento, disegno e sviluppo della governance.

Pur nella diversità delle fattispecie – per ambito, storia, collocazione geografica e posizionamento, strutturazione, composizione della governance – ci sono alcuni punti che emergono quali fattori comuni (pur se declinati in maniera differenti in ciascuno dei casi) che caratterizzano il lavoro sullo sviluppo.

Buona lettura!

L'articolo “Le parole per dirlo” proviene da Engagedin.

“Abbiamo cambiato completamente il modo in cui vediamo noi stessi e, di conseguenza, quello con cui dialoghiamo con la nostra comunità”.
Questa frase arriva al termine di un percorso di consulenza con una organizzazione che abbiamo seguito, nell’ultimo anno e mezzo, sullo sviluppo della strategia di fundraising, partendo dall’analisi e coinvolgimento del Board e terminando con l’inserimento di due fundraisers all’interno del (nuovo di zecca) ufficio sviluppo dell’organizzazione.
Questo è un “sinteticissimo” racconto, con qualche suggerimento pratico: buona lettura!

Con l’organizzazione di cui scriviamo siamo partiti, letteralmente, da zero, da una telefonata con un consigliere e con il responsabile amministrativo che, subito dopo le reciproche presentazioni, ci hanno raccontato che avevano un problema legato alla sostenibilità delle iniziative culturali e sociali che portavano avanti, che avrebbero voluto fare fundraising e che ci avevano anche provato, ma i risultati non erano stati incoraggianti. E anche che questo aveva determinato una frattura interna tra chi sosteneva che lo sviluppo non doveva passare (anche) da strategie legate al dono e alla filantropia e chi, invece, ne era convinto. Il Board era parte di questa frattura e, in più, non esisteva uno staff interno con competenze di fundraising e di comunicazione.

È stata una telefonata lunga, fatta di domande, richieste di feedback, numeri e condivisione di criticità e prime impressioni. A cui è seguita una nostra proposta di collaborazione (qui trovi tutte le informazioni su quello che facciamo e come lo facciamo) dettagliata e concreta, articolata per contenuti, timeline, obiettivi e risultati attesi. E una data di partenza con una full immersion di 3 giorni – fatti di analisi, confronto, formazione, definizione di obiettivi di breve e di lungo periodo e molto, molto altro – con il Board nella sede dell’organizzazione, un luogo pieno di storia e di storie. [per inciso: un Board all’epoca formalmente cooperativo ma, appena sotto la superficie, piuttosto conflittuale sul tema dello sviluppo, a partire dalla declinazione stessa del termine per finire alle modalità per portarlo avanti].

 

Qui un primo suggerimento: quando iniziate un lavoro – che sia con la vostra organizzazione “storica” o con una nuova realtà – immergersi nel mondo dell’organizzazione è il primo passaggio per acquisire elementi connessi ad un mindset, oltre che informazioni pratiche. Per farlo occorre esercitare la capacità di ascolto (lo ripetiamo spessissimo: saper ascoltare è una delle qualità fondamentali per chi fa un lavoro di questo tipo) e la curiosità. Quello che si riceve in cambio sono storie coinvolgenti, pezzi di vita altrui che, in qualche modo, diventano anche la nostra. Ed è uno dei doni che il nostro lavoro ci regala, ogni giorno.

 

Alla full immersion con il Board, da cui siamo usciti con le idee più chiare, Consiglieri consapevoli e, seppure non tutti d’accordo, perlomeno convinti della possibilità di dare una chance ad una strategia di fundraising strutturata, ne è seguita una seconda con il gruppo di persone individuate – una decina di giovani che da tempo collaboravano, seppure sporadicamente, alle attività e a cui era stata indirizzata una call concordata con l’organizzazione, due persone dello staff amministrativo, il responsabile di una sede esterna, due consiglieri – sulla formazione al fundraising.

Il gruppo di lavoro, sfoltito dopo la formazione intensiva per arrivare ad una dimensione gestibile in termini anche operativi, ha poi iniziato da subito a lavorare insieme a noi sul piano operativo che è stato sviluppato nei mesi successivi.

 

Altro suggerimento: l’irremovibilità del Consiglio sull’investimento in un fundraiser professionista da subito ha determinato il “piano B”, ovvero il ricorso ai volontari. Non però necessariamente come “seconda scelta”, ma come una opportunità alternativa data da una richiesta che proveniva da un gruppo di giovani vicini all’organizzazione che da tempo chiedevano al Consiglio un coinvolgimento maggiore e più strutturato. La call elaborata e indirizzata ai volontari richiedeva dei requisiti per la candidatura, un certo tipo di disponibilità soprattutto in termini di continuità, un interesse ad un eventuale proseguimento in termini di sviluppo professionale. Questo ha permesso a noi di sapere che le persone individuate erano realmente motivate e, ai volontari, di fare qualcosa di concreto, strutturato e non sporadico, che incontrava realmente il loro desiderio di “fare qualcosa” per la causa.

I volontari sono una risorsa preziosa: per valorizzarli e gratificarli occorre avere le idee chiare sul ruolo, definire un confronto aperto e, soprattutto, non considerarli come sostitutivi di uno staff retribuito. Impostando le cose in questo modo, e condividendo l’approccio con l’organizzazione, è possibile impostare percorsi di crescita e sviluppo nel lungo periodo.

 

Dopo un anno di lavoro il risultato è:

• un Board pienamente coinvolto nello sviluppo, parte attiva della ricerca di donatori e promozione della mission
• la nascita dell’ufficio sviluppo con uno staff inizialmente composto da 4 volontari e un Board member a cui è stata fatta una formazione ad hoc sul fundraising e che a breve vedrà l’assunzione di 2 di questi volontari con regolari contratti di lavoro
• la definizione di un piano di comunicazione dedicato al fundraising
• le prime due campagne concluse con successo
• la messa a punto di mailing list segmentate e profilate
• il lancio della prima campagna diretta ai grandi donatori che sta dando risultati molto incoraggianti

Il tutto declinato sia sul pubblico italiano che internazionale, in particolare (ma non solo) nordamericano, in relazione al posizionamento dell’organizzazione.

 

È stato tutto facile o lineare? Niente affatto: la pianificazione iniziale è stata rivista, è stato messo a fuoco il tono di voce dell’organizzazione, sono stati più volte ridefiniti compiti e flussi interni. Il Board è stato sollecitato utilizzando leve diverse, così da trovare quelle che “risuonavano” meglio e che hanno determinato un coinvolgimento autentico. Non è stato semplice coinvolgere il resto dell’organizzazione in qualcosa percepito come sporadico, eventuale, in qualche modo estraneo all’organizzazione – e in questo la presenza del Board (non tutto, inizialmente) ha fatto la differenza.

Il cambiamento raramente è “lineare” – come quasi tutto nella vita, d’altro canto. Ma si può fare.

Lo si può rendere concreto avendo chiara una direzione di marcia e aggiustando la rotta ogni volta che la non linearità determinata sbandamenti.

 

È quello che facciamo con le organizzazioni: le accompagniamo nel cambiamento, nell’analisi e strutturazione della struttura organizzativa interna, nel disegno o ri-disegno del Consiglio Direttivo, nell’identificazione e realizzazione di campagne di fundraising o anche con l’utilizzo di veicoli filantropici che non sono fundraising tradizionale ma, in alcuni casi, sono più adatti al tipo di organizzazione.

E vedere come il cambiamento prende forma, ascoltare le frasi come quella con cui abbiamo iniziato … come diciamo spesso, la misura dell’impatto che produciamo sta nella capacità delle organizzazioni di camminare dritte e spedite, con le proprie gambe, una volta terminato il lavoro insieme.

L'articolo “Abbiamo imparato a guardarci diversamente …” proviene da Engagedin.

La prima volta che ho “incontrato” Fondazione Mazzola – virtualmente, per il tramite della conoscenza del Segretario Generale della Fondazione – ho pensato che parlasse un linguaggio che mi è molto caro. A partire dalla mission – “contribuire al benessere delle persone a rischio di marginalizzazione, allargando le opportunità disponibili per le persone in condizione di disabilità attraverso lo sport” – che include uno degli strumenti più potenti in grado di tirare fuori, letteralmente, le caratteristiche personali, come lo sport, di cui sono appassionata. E proseguendo con il modello adottato, la Teoria del Cambiamento come approccio “di sistema”, la chiarezza sul proprio posizionamento in termini valoriali e desiderati.
Guardando la Fondazione un po’ più da vicino emerge una realtà dinamica, flessibile, che abita il tempo e il contesto in cui si muove e che ha un’idea chiara del cambiamento e del modo in cui intende realizzarlo, a partire da una qualità fondamentale che dovrebbe caratterizzare chi fa filantropia e non solo: l’ascolto.

Con molto piacere, dunque, condivido gli spunti emersi dal confronto con il dott. Carlo Mazzola, Presidente e co-fondatore dell’organizzazione.
Buona lettura!

L'articolo Il Board visto … dal Board: intervista a Carlo Mazzola, presidente di Fondazione Mazzola proviene da Engagedin.

Dal nostro punto di osservazione professionale, ha sempre più senso parlare di sviluppo e filantropia, piuttosto che di fundraising per questo o quel progetto, o organizzazione.

Tempi complessi comportano sfide complesse e richiedono uno sguardo a tutto tondo, capacità di lettura, pazienza e pensiero laterale.
Qui ci occupiamo di governance, ed ecco quindi i concetti da mettere nella valigia dei board in partenza per l’anno in arrivo…

L’investimento nello sviluppo e, in particolare, nello strumento fundraising, non è (solo) un investimento economico ma, prima di tutto, di visione.

Quando l’istituzione ci crede, a partire dalla governance, dal Direttore al management, il fundraising è riconosciuto come strumento strategico. “Strumento”, non scopo. “Strategico”, quindi non affrettato.
È un processo di crescita culturale graduale, ma la convinzione a monte e la consapevolezza di cosa significa investire rendono possibile la sperimentazione, i test, le analisi, il coinvolgimento delle varie divisioni organizzative. E sperimentare significa anche darsi lo spazio per l’errore e per la ricerca di nuove strade.
Da qui discendono l’investimento in competenze interne (non tutto e subito, ma un passo per volta, perché la crescita sia strutturale e consapevole) e l’investimento nelle relazioni sia all’interno che all’esterno.
Le strategie e le campagne partono dall’ascolto, in primo luogo dei dipendenti e dei volontari: cogliere la loro la percezione del valore della propria organizzazione in rapporto al “mondo” consente di andare all’esterno con una consapevolezza diversa.
E consente di curare le relazioni, non semplicemente “gestirle” (torna il tema della cura, ancora).
È così che un presidente, o un direttore, non ha timore di promuovere appelli di raccolta fondi o di esporsi in prima persona sostenendo le call to action, ma neppure di delegare allo staff occasioni di esposizione, se funzionali allo scopo.
Tutti dettagli e comportamenti che potrebbero sembrare semplici, ma tutto ciò che non è scontato non è mai semplice.
Si investe in pensiero, non solo in denaro. E si raccolgono fiducia e solidità organizzativa, prima ancora che denaro.

Il tema dello sviluppo è un tema “da Consiglieri”, ma non si esaurisce nella “Sala Consiglio”.

Se vogliamo far crescere la consapevolezza, dobbiamo creare le condizioni perché i board lavorino e si confrontino con la struttura organizzativa.
Mai come quest’anno abbiamo lavorato a percorsi di formazione e coaching con i Consigli Direttivi di organizzazioni di settori, dimensioni, storia diverse.
Adattando, ogni volta, il linguaggio, gli strumenti utilizzati e i tempi in relazione agli obiettivi.
L’analisi è fondamentale, ma dev’essere orientata: tradotto in termini pratici, una volta analizzata la situazione, definiti i punti critici e quelli di forza, individuato un tono di voce dell’organizzazione e le peculiarità del Consiglio come organo, occorre uscire e diventare sostenibili…ovvero: fare fundraising.
Si può fare in molti modi, ma il risultato devono essere iniziative realizzabili non in teoria, e un’organizzazione che lavora “insieme”, in un patto di reciproca comprensione tra chi la governa e chi la gestisce quotidianamente. E che lavora in maniera “ordinata” (il più possibile, perché la perfezione non esiste e non è nemmeno desiderabile).
Un passo per volta, con convinzione.

La cultura organizzativa è fatta di tanti aspetti.

Di un sentire comune, di un linguaggio condiviso, di un orientamento che porta tutti nella stessa direzione, del rispetto profondo di ruoli e competenze.
Perché le cose funzionino occorre conoscersi, confrontarsi e soprattutto ascoltarsi.
Il nostro approccio ci porta a lavorare con gruppi allargati “misti”: consiglieri, fundraiser e comunicatori, responsabili dei progetti, dell’amministrazione e dell’IT, operatori dei servizi.
Tutti insieme a mettere a fuoco o “costruire” la visione dell’organizzazione, ma traducendola subito dopo in piani operativi.
I piani non si calano dall’alto, né si definiscono solo dal basso. È dall’incontro tra le due dimensioni che esce quella che potremmo chiamare “una visione strategica realistica”.
Lavorare con gruppi misti ed eterogenei insegna molto.
Prima di tutto a noi, che dobbiamo trovare un linguaggio e proporre contenuti interessanti e coinvolgenti utilizzando schemi fuori dalla comfort zone di chi parla solo ai “propri simili”; ma anche ai partecipanti che, spesso per la prima volta, si trovano a confrontarsi con un tema – lo sviluppo – che non è detto rientri nel proprio orizzonte professionale diretto.

Il cambiamento richiede tempo, perseveranza, convinzione e convincimento.

È sempre possibile, ma solo a condizione che lo si voglia nei fatti, non solo a parole.
In questo 2021 di organizzazioni che hanno lavorato sul cambiamento ne abbiamo incontrate molte, seppure la dimensione di “incontro” sia stata ancora più virtuale che fisica. Ciò non ha tolto energia né a noi né alle organizzazioni che ci hanno chiesto di supportarle in questo viaggio verso il loro futuro, un futuro diverso.
La costante – crediamo una delle esternalità positive di questi quasi 24 mesi tragicamente eccezionali – è stata un atteggiamento di apertura al nuovo, di resilienza, di comprensione che si cambia (in meglio) cambiando, non dicendo di farlo.

Infine, un ultimo pensiero dedicato alla leadership.

Intesa come modo di esercitare un ruolo di guida, è parte integrante del lavoro che facciamo con i Board, ma quest’anno è stato ancora più utile approfondire – nella pratica quotidiana – alcuni concetti che negli anni hanno caratterizzato il modo in cui guardiamo a quello che ci circonda – nella sfera personale e professionale.
Concetti come la gentilezza (che è ben più dell’educazione formale), l’ascolto, l’apertura all’altro e al pensiero divergente, l’integrazione (da intendersi come capacità di considerare possibili approcci non naturalmente propri o immediati), la complessità anche quando è difficile da capire, dovrebbero caratterizzare il dibattito sul tema della leadership – Terzo Settore o for-profit poco rileva.
Ne riparleremo presto ma, giusto come pro memoria, sono concetti con cui tutti dovremo confrontarci con meno superficialità, se vorremo realmente dare corpo al mondo inclusivo e più giusto che ci spinge ad essere quel che siamo.

Con il solito sacco di aspettative e buoni propositi… auguri di cuore, per feste serene di quiete e pensiero e un anno ancora una volta fertile di idee.

L'articolo Facciamo bilanci, non siamo bilanci proviene da Engagedin.

L’approccio corretto alle dinamiche organizzative – come a quasi tutti gli aspetti della vita – dovrebbe, nel mondo ideale, mettere in pratica il principio “in medio stat virtus”, tanto saggio da attraversare i secoli dal medioevo a oggi, ma altrettanto difficile da realizzare.
E, visto che tra gli estremi dell’assenza del Board e della “ultrapresenza” esiste una via di mezzo sana e salutare per tutti, mi sembra opportuno condividere qualche riflessione unitamente a qualche suggerimento su come orientarsi quando si verificano certe situazioni.

Il caso tipico è quello di una persona che assume su di sé l’intero onere di far andare avanti l’organizzazione in tutti i suoi aspetti – latamente strategici, di solito operativi fin nel più piccolo dettaglio.
La maggior parte delle volte a seguire questo schema di comportamento è il Presidente dell’organizzazione, con alcune eccezioni: nei percorsi sviluppati con i Board abbiamo incontrato presidenti e vice-presidenti molto (troppo?) attivi e anche Consiglieri particolarmente coinvolti nella vita organizzativa.
Sottolineiamo i termini: nella vita organizzativa, non nella mission. Perché il coinvolgimento nella missione è auspicabile e desiderato, anzi richiesto; quello nella vita organizzativa, quando oltrepassa i confini tra ruoli e funzioni, spesso inficia l’attività quotidiana.

Tra i principi di funzionamento delle organizzazioni c’è il ruolo (o funzione, o come lo si voglia denominare), che implica che ciascun componente – staff, Consiglio Direttivo, idealmente anche i volontari – sappia di cosa deve occuparsi, conosca i confini della propria azione e la flessibilità degli stessi, abbia cognizione dei flussi e della relazione con il resto dell’organizzazione.

Per fare un esempio: il fundraiser che, alla luce della necessità di verificare l’andamento delle donazioni, pretenda di definire la struttura dei flussi contabili complessivi dell’organizzazione e i meccanismi di registrazione delle entrate e delle uscite in generale, sicuramente eccede il proprio ruolo.

Quando questo riguarda il Presidente – prendiamo in esame questo ruolo in quanto rappresentativo della maggioranza dei casi di questo tipo – le ripercussioni sull’organizzazione sono, con tutta evidenza, più pesanti.

I compiti dell’organo di governance (qui trovate qualche spunto, e altri più dettagliati sono nel nostro “Board in prima fila”) sono definiti in primis dal punto di vista giuridico, nello Statuto; e andrebbero definiti anche nel disegno del Board con riferimento allo sviluppo dell’organizzazione.
All’interno della cornice, naturalmente, l’interpretazione del ruolo è lasciata all’orientamento individuale e del “consesso Consiglio Direttivo”, così che ciascun membro possa attivamente contribuire allo sviluppo della mission e dell’organizzazione stessa.

A volte, dicevamo, il Presidente assume un ruolo di preminenza – non in via di principio, ma nei fatti, nell’operato.

Un esempio concreto: il presidente (sempre a titolo esemplificativo) ritiene che per aumentare la notorietà dell’organizzazione si debbano organizzare una serie di eventi divulgativi che aiutino a raccontarla, definisce il format degli appuntamenti e seleziona gli ospiti diversificando il più possibile la provenienza così da coprire più ambiti, individua un calendario che condivide con gli ospiti. Senza che di tutto ciò alcuno, all’interno dell’organizzazione, ne sia informato. Poi, 15 giorni prima dell’avvio del ciclo di eventi, invia una mail al fundraiser condividendo l’idea, il calendario degli eventi e gli ospiti e chiedendo di elaborare un piano di comunicazione e promozione degli stessi nonché l’attività di raccolta fondi da organizzare al riguardo.

O ancora: il presidente non è soddisfatto della “narrazione” dell’organizzazione sul sito e sui social e chiede a chi si occupa di comunicazione di togliere il materiale esistente e al fundraiser di non utilizzare più quelle call to action e quel tipo di appelli, impegnandosi a rivedere in prima persona i testi e gli appelli in modo più coerente con la propria visione dell’organizzazione e assumendo su di sé l’onere dell’area comunicazione e fundraising. Dopo 3 mesi e mezzo una intera sezione del sito è totalmente vuota e, dalla stessa data, nessuna attività di engagement e fundraising è stata fatta tramite i canali digital per mancanza di una linea condivisa- meglio: di una linea tout court – tra il presidente e lo staff.

Apparentemente l’idea di partenza – in entrambi i casi – è ottima: io, in quanto vertice dell’organizzazione do personalmente un impulso all’attività della stessa allargando lo sguardo, nel primo caso; desidero che la mission venga comunicata diversamente e meglio e che gli appelli di fundraising siano coerenti con tale comunicazione, nel secondo.
Agisco, propongo e dispongo, vado avanti in prima persona e lavorando con alacrità, poi solo dopo mi ricordo/mi rendo conto che non posso fare tutto da solo/a e, allora, affido dei compiti a chi dovrebbe occuparsene in base al ruolo ma che, non avendo preso parte alla riflessione, è in difficoltà nel comprendere come adattare un programma di lavoro a qualcosa di non organico oppure lascio in standby una parte di attività perché, tra le mille cose che ho da fare, anche questa non riesco a seguirla anche se vorrei…e quindi resta un pensiero incompiuto (con tutte le conseguenze del caso per l’organizzazione).

E quando il fundraiser – o chi si occupa di comunicazione o figure di staff analoghe – fa presente che non ha idea di quale sia il filo conduttore di eventi già progettati e che, pur con un approccio proattivo e collaborativo, comunicare e fare appelli in questo modo è difficoltoso, in un caso, oppure (sempre il fundraiser o chi per lui/lei) continua a scrivere lamentando una flessione nelle entrate da raccolta fondi sui canali digitali/social, il presidente “legge” vede una carenza di disponibilità e competenze, pensa che ci siano sempre meno persone in grado di lavorare professionalmente e spendersi adeguatamente per una causa, pensando in modo strategico e andando oltre il proprio pezzetto di lavoro. Il presidente vorrebbe tutti un po’ tuttologi e velocissimi, come sé stesso, o sé stessa, in grado di cogliere al volo tutte le opportunità e sviluppare tutte le idee perché qualcosa di buono comunque arriverà.

Sicuramente persone “che vedono solo il proprio pezzetto di lavoro” esistono. E, tuttavia, modalità di azione come quelle sopra descritte sono quelle che, tipicamente, generano confusione e conflitto, situazioni in cui chiunque non è a proprio agio o non riesce a orientare in modo efficace il proprio lavoro quotidiano.

Come fare, quindi?

• tip per fundraiser:

L’ottimo è nemico del buono. Provate a trovare una o più parole chiave dopo aver chiesto al presidente perché ha pensato proprio a quelle persone da invitare e, su quelle, costruite una narrazione “di visione”, ampia, che tenga conto dell’ispirazione che ha mosso il presidente e la declini sulla interpretazione della mission in maniera ampia.

Poi, però, chiedete (con tatto e con il sorriso) al presidente di non farlo più… perlomeno senza avervi avvisati! È un approccio costruttivo che mette a fuoco un metodo di azione non corretto, ma lo “reinterpreta” in maniera, appunto, costruttiva, che consente di non perdere un’opportunità.

• tip per presidenti (o analoghi)

Essere proattivi, avere iniziativa, è un’ottima cosa. Ma se esiste un Consiglio Direttivo che è un organo collegiale, e un piano di lavoro che serve allo staff per sviluppare iniziative e azioni, forse occorre inserire le idee rendendolo coerenti con il tutto. Per evitare conflitti e fibrillazioni e, soprattutto, per fare delle idee innovative un driver effettivo di progresso dell’organizzazione. Quindi: benissimo l’iniziativa individuale, ma, in generale, meglio fare un check dei piani di lavoro già definiti e concordare azioni nuove e innovative con lo staff, così da massimizzarne l’impatto e l’efficacia senza creare attriti.

“Maneggiare” le organizzazioni è materia complessa.
Essere in governance ed esercitare il proprio mandato richiede lungimiranza e mediazione tra l’entusiasmo e la necessità di essere concreti e ragionare/agire per step successivi.
L’approccio del “one man/woman company” è estremamente pericoloso: non solo perché genera confusione e moltiplica i processi, inclusi quelli non necessari, ma, soprattutto, perché nel lungo periodo genera disinteresse e deresponsabilizzazione in chi, nei fatti, si sente esautorato del proprio ruolo. Senza che, però, ci sia un reale rimpiazzo – no, per quanto in gamba, una sola persona non può sostituirsi ad un Consiglio intero o allo staff.

Per cui spazio alle idee e alle novità, ma sempre tenendo presente che un’organizzazione è un organismo complesso fatto di “sistemi viventi” che devono remare tutti (possibilmente) nella stessa direzione.

L'articolo Il Presidente “tuttofare” proviene da Engagedin.

[per chi, magari, non avesse idea di cosa sia un Board coaching: è un percorso di accompagnamento che tiene insieme apprendimento, pratica e sviluppo del fundraising, come strumento di sostenibilità, per quelle organizzazioni il cui Board necessiti di un lavoro ad hoc dal punto di vista delle competenze, del committment, del “disegno” di un modo differente di declinare il tema dello sviluppo dell’organizzazione.
È un lavoro molto interessante perché – ma questo accade sempre quando ci si occupa di fundraising – non ha soluzioni o modelli pre-individuabili a monte, va costruito e sviluppato in relazione alla situazione contingente e trova sempre modalità originali di sviluppo]

L’organizzazione ha una storia molto bella, nasce da una motivazione forte, ha una reputazione consolidata, un buon numero di volontari. E un fundraising che fa fatica a crescere: pur con una buona strutturazione, la questione dello sviluppo, in termini di numero donatori e fondi raccolti, è un tema su cui sono concentrati gli sforzi da un po’ di tempo.

La mia collaborazione, dunque, si sviluppa su due assi:
1) la strategia di fundraising – l’analisi, la revisione e l’upgrade delle campagne, lo sviluppo del database, la comunicazione e tutto quello che riguarda il fundraising dal punto di vista anche tecnico;
2) il lavoro diretto e pratico con il Board, perché possa essere il reale punto di snodo verso una strategia di sostenibilità più efficace per l’organizzazione.

Dopo aver “inquadrato” la situazione dal punto di vista dei “numeri” e dell’organizzazione, il passaggio al fundraising ha visto un certo timore da parte dei Consiglieri.

Pur convinti – tutti! Il che è già un ottimo punto di partenza – che il fundraising sia necessario, hanno manifestato una certa ritrosia nel chiedere, il timore (solito…) di creare imbarazzi tra amici e conoscenti, qualche perplessità sul riuscire a chiedere.

Il punto è stato esattamente questo: “il fundraising è fondamentale, ma io non riuscirei mai a farlo perché non so chiedere nulla, neppure per questa organizzazione alla quale tengo moltissimo”.

Le persone di cui parlo sono realmente volontari dell’organizzazione: non solo compongono il Consiglio ma, da sempre, prestano attività di volontariato professionale in maniera continuativa per far progredire i progetti. Sono realmente coinvolte e attive rispetto alla causa. Ci sono per lo staff.
Ma non se la sentono… di fare fundraising.

[faccio un inciso: negli ultimi 2 mesi, immagino per puro caso, mi è accaduta già 3 volte la stessa tipologia di situazione. Evidentemente il tema si pone, i Board se lo pongono e sono interessati a cercare le modalità per superare la stasi. E questo, a mio avviso, è un aspetto fondamentale, davvero un passo diverso]

Come facciamo sempre durante le consulenze, ho cominciato a “stringere” sul tema per capire dove poter incuneare una leva da utilizzare per generare quel cambio di passo che è l’obiettivo del percorso di lavoro.
Ad un certo punto, durante questo scambio di domande che stavo guidano, un consigliere – riferendosi al presidente – ha detto che aveva fatto un atto di “pirateria” (ha usato letteralmente questo termine) perché, a fronte della necessità di sostituire uno strumento essenziale che si era rotto e che avrebbe dovuto essere oggetto di una campagna di fundraising a settembre, il Presidente ci ha pensato, ripensato, preoccupato che il macchinario rotto determinasse l’impossibilità di erogare certe prestazioni e alla fine, una mattina di qualche giorno fa, ha alzato la cornetta per chiamare uno dei suoi contatti corporate …e gli ha chiesto 50mila euro. Così, senza colpo ferire. E li ha ottenuti quasi tutti.

Io l’ho guardato, ho guardato il Consigliere che ha riferito l’episodio, e non potevo crederci. Non tanto per la cifra – ero certamente contentissima per il caso fortunato che ha voluto che l’incontro tra un bisogno e un desiderio fosse esattamente quello giusto in quel momento – quanto perché l’approccio contraddiceva nei fatti quello che lo stesso presidente stava dicendo fino ad un minuto prima.
Gliel’ho fatto notare e gli ho chiesto come l’avrebbe chiamata, una cosa del genere, se non fundraising. E lui mi ha detto che sì, era come un atto di pirateria perché è entrato a gamba tesa con il suo contatto e, senza girarci neppure intorno, gli ha detto che il macchinario si era rotto, non riuscivano ad erogare prestazioni e che, per comprarne uno nuovo, ci sarebbero voluti alcuni mesi e nel frattempo le persone non avrebbero potuto fare quel tipo di esami e che, insomma, non era una bella situazione perché significava bloccare l’attività della struttura sanitaria. E la persona in questione gli aveva risposto che no, questo non doveva succedere e che ci avrebbe pensato lui, vista l’emergenza.

Mentre cercavo di mettere insieme gli elementi per far notare, nella maniera più piana e convincente possibile, che il fundraising era esattamente quella cosa lì, un altro consigliere – anche lui fino a poco prima mi stava dicendo che non avrebbe avuto problemi a scrivere o contattare amici e conoscenti, ex colleghi e chiunque altro fosse stato potenzialmente utile, ma senza neppure nominare l’espressione “ti chiedo di …” – mi ha detto che anche a lui era accaduta una cosa simile, ma che non l’aveva chiamata pirateria bensì “Provvidenza”.
Durante una serata con amici di famiglia aveva raccontato di un progetto che stava seguendo in prima persona per l’organizzazione e che avrebbe voluto svilupparlo coinvolgendo un numero maggiore di destinatari e che sperava di riuscire ad avere i fondi per farlo. Ascoltando, poi, uno dei presenti che parlava di budget aziendali e di risparmi dovuti ad una gestione efficiente degli stessi, gli aveva detto – testualmente – “ma visto che questi soldi li avete comunque in cassa perché non fate una cosa per qualcun altro e li donate per questo progetto?” e quello gli aveva detto che non ci aveva mai pensato e che sì, ne avrebbe parlato in azienda perché era una buona idea. E qualche giorno dopo aveva chiesto un incontro per approfondire il tutto e, nell’arco di pochissimi giorni, erano arrivati quei soldi.

La Provvidenza, dunque. O la pirateria.

Comunque la si chiami, è qualcosa con cui queste persone si sentono più a loro agio che con il termine “fundraising”.

Ci ho ragionato un bel po’, su questo aspetto. Come scrivevo più sopra, mi accade piuttosto di frequente di trovarmi di fronte a questo tipo di approccio e di dover trovare la chiave per poterlo trasformare in qualcosa di concreto e strutturato – che nella mia testa e nel mio lessico si chiama fundraising ma, evidentemente, può anche assumere nomi differenti.

Su questo punto, quindi, mi sento di elencare due aspetti/suggerimenti:

– demistificare il termine fundraising a volte può essere la chiave di interpretazione per cambiare la percezione e, di conseguenza, l’approccio concreto (perché non tutti i consiglieri, ne sono consapevole, sono “pirati” o beneficiati dalla “provvidenza”).  a
Tutte le volte in cui ho adottato questo approccio, nei casi in cui mi sembrava necessario, si è poi rivelato quello giusto. Certo, ho dovuto imparare ad essere flessibile in quanto a termini e proprietà lessicali, ma è stato – ed è – sempre un esercizio utile anche per me. Perché imparare a guardare le cose da punti di vista diversi è quello che insegna ad includere (oltre ad essere enormemente stimolante);

– approfondire, non accontentarsi della prima risposta o perplessità o dubbio, è la strada per comprendere quali siano la reale situazione dell’organizzazione in quel momento e, soprattutto, le potenzialità.
La capacità di analisi, la lettura non solo dei dati ma anche del contesto, l’ascolto attivo e l’individuazione delle domande giuste sono, a mio avviso, tra gli strumenti fondamentali del fundraiser – in questo caso declinati su un percorso di sviluppo del Board ma, in generale, validi nella relazione con i donatori e con chiunque sia coinvolto dal tema dello sviluppo.
Non essermi fermata alla prima domanda/risposta – “abbiamo timore a chiedere” – ha fatto sì che, in un clima informale e di confronto aperto, senza giudizio né remore nel condividere dubbi e perplessità (e questa “apertura” occorre generarla, perché a volte non arriva affatto da sé), emergessero le risposte “vere”.

In questo anno e qualche mese in cui tutti abbiamo dovuto confrontarci con l’impensabile, la mia impressione è che uno degli insegnamenti sia proprio quello dell’apertura verso l’altro, anche quando quello che si mostra è vulnerabilità.

Perché è da lì che si costruisce, laddove invece la perfezione (o, per usare un termine che non mi piace: la performance) non necessità di curiosità e approfondimenti.

L'articolo Il Board e il fundraising, comunque lo si chiami proviene da Engagedin.

Qualche giorno fa, durante uno di questi eventi a distanza, ho ascoltato parole che mi sono appuntata sull’agenda e che parlavano di collective leadership e di social and public purpose come approccio metodologico da trasferire quale know-how agli studenti dei corsi universitari afferenti a materie socio-filantropiche e simili.

Riflettevo su questi temi anche alla luce degli stimoli arrivati dal Nonprofit Women Camp che si è tenuto ad inizio marzo e ragionavo sul fatto che il paradigma della leadership, nelle organizzazioni nonprofit come altrove, andrebbe – nella maggior parte dei casi – rivisto e aggiornato in modo coerente con un tempo complesso come quello che stiamo vivendo.

[perché sì, io sono convinta che la nuova normalità sarà, appunto, nuova e diversa da quella che conoscevamo; quello che occorrerà capire è quanto di buono potremo portarci dietro nel “nuovo mondo” e quanto, invece, sarà bene lasciare là dove è rimasto. Il mio proposito riguarda l’attenzione alla mia impronta ecologica e alla definizione di modalità più leggere di impostazione della professione: dopo 1 anno di smart working pressochè totale, una riflessione condivisa con molte delle organizzazioni con cui collaboro è, ad esempio, che le riunioni di persona andranno calibrate bene, lasciando alle opportunità tecnologiche l’interazione e il confronto più serrato perché questa modalità fa guadagnare tempo da spendere in approfondimenti e pensiero “verticale” utile a tutti, evita spostamenti e inquinamento laddove possibile e, in generale, comporta un ripensamento di tempi e approccio che, perlomeno da quello che abbiamo constatato negli ultimi 12 mesi e mezzo, incrementa l’efficacia, la concentrazione e la qualità della produttività. Dedicando, invece, tutto il tempo che occorre in presenza quando sia realmente necessario e un vero valore aggiunto]

Tra le attività che seguiamo in questi mesi c’è il “disegno” del Consiglio Direttivo di una organizzazione che è in fase di rinnovo dopo 2 mandati con gli stessi membri.
Ad una fase di avvio dell’organizzazione, anni fa, che ci ha visto presenti come consulenti per tutto quello che riguarda la definizione della strategia di sviluppo insieme ai fondatori e allo staff, è seguito un periodo di consolidamento durante il quale alcuni tra i fondatori – non tutti – sono stati parte del Consiglio e hanno contribuito alla definizione del posizionamento dell’organizzazione.
Adesso è il momento di un cambiamento, con tutto quello che comporta dal punto di vista non tanto e non solo del “design” del Board da un punto di vista teorico quanto, più praticamente, in relazione alle sensibilità, agli orientamenti, alla “visione del mondo” condivisa tra i fondatori e i nuovi, futuri Consiglieri.

Qualche giorno fa ho avuto un incontro con uno di loro, fondatore, ex presidente e persona storicamente molto attiva all’interno dell’organizzazione.
Dopo un periodo di forte conflittualità interna al Consiglio aveva preso un anno sabbatico e adesso, pian piano, sta riprendendo i contatti con l’organizzazione.
È una persona di cui abbiamo molta stima, così come degli altri Board members e dell’organizzazione tutta che, anche nei momenti più complicati, ha sempre saputo tenere la barra dritta e non perdere di vista l’attenzione alla mission, la cura dei donatori, la ricerca di soluzioni alternative quando quelle programmate sembravano non funzionare.

Questa persona mi ha aggiornato su questi mesi di distanza, su come li ha vissuti anche in relazione alla pandemia, sulle riflessioni e considerazioni “da lontano” sull’organizzazione – devo dire che questo aspetto, della relazione personale, lo considero preziosissimo all’interno di una relazione professionale. Perché in molti casi mi consente di individuare percorsi e soluzioni facendo leva anche su un sentire legato alle storie individuali che, soprattutto in una professione fortemente imperniata sui valori e su un’idea del mondo che regala (letteralmente) la possibilità di schierarsi, ha una continuità tra i due ambiti.

E, ragionando insieme sullo sviluppo che in questi mesi ha avuto l’organizzazione, i risultati con il segno più davanti, un’organizzazione interna stabile, mi ha detto: “sai, ho capito che era il momento di fare un passo indietro. Questa organizzazione l’ho voluta fortemente, ho investito tempo e soldi per farla nascere e portarla ad un certo livello ed è stato molto frustrante rendermi conto di essere in disaccordo con la maggioranza degli altri consiglieri. Ho discusso, anche litigato. Poi, però, mi sono reso conto che avrei fatto solo danni a me e, soprattutto, allo staff che subiva tutta quella pressione e, in ultima analisi, all’organizzazione. Così mi sono allontanato, anche se mi faceva male il cuore nel farlo.
Adesso inizia un nuovo ciclo, me ne rendo conto dopo aver guardato e guardando le cose a distanza; e però, pur amando questa organizzazione e avendo un gran desiderio di volermi riavvicinare, capisco di non voler essere ingombrante e, soprattutto, non voler disturbare questo lavoro che sta funzionando così bene. Allora questo passo indietro me lo tengo stretto e mi metto al servizio dell’organizzazione in modo leggero”.

Ecco, al di là della declinazione che daremo al “modo leggero” – e che in qualche modo io ritrovo in tante riflessioni che sento e che, come ho scritto sopra, faccio in questo periodo sul tema – e dell’apprezzamento per il contenuto di queste parole, riflettevo anche su quante volte – poche, nella mia esperienza di ormai più di 10 anni di lavoro con i Board – ho sentito dire “faccio un passo indietro perché, pur essendo l’organizzazione una “mia creatura”, capisco che potrei danneggiarla se continuassi a rinfocolare la diversità di opinioni e pratiche”.
E a quanto, nel mio lavoro quotidiano, sia difficile poter dire ad un presidente o a un consigliere di farlo, questo passo indietro, per il bene dell’organizzazione, della sua attività, del clima interno. Ma, allo stesso tempo, a quanto sia utile per la salute dell’organizzazione avere un presidente o consigliere, a maggior ragione se fondatore, capace di guardare oltre l’amor proprio personale e l’attaccamento a qualcosa che si è visto nascere e si sente come cosa propria.

È una riflessione che mi porto dietro come consulente: mi sentirete citarla tra le best practice se ci incontreremo in consulenza o all’interno di corsi di formazione o durante conferenze sul tema.

È una riflessione che mi porto dietro come Board member io stessa: non sempre – per fortuna! – sono d’accordo con le opinioni degli altri consiglieri nei Board in cui sono, ma cerco di fare il possibile per lasciare lo spazio a qualunque opinione e mettermi al servizio della causa anche quando avrei fatto le cose diversamente – o leggermente diversamente, perché poi la gradazione della divergenza è quella che conta all’atto pratico.

Avere la consapevolezza che un passo indietro è sempre possibile aiuta a relativizzare il proprio “peso” e, in una certa misura, a guardare a distanza le cose quando sembra che non vadano come previsto.

Ecco, riprendendo a scrivere qui dopo diverse settimane, condividere questa riflessione mi è sembrata una opzione “salutare” per me che la scrivo in primis e – credo – anche per chi la leggerà.

Fare un passo indietro, ogni tanto, e guardare le cose da lontano ma con lo stesso sguardo d’amore fa bene a noi, agli altri, al futuro.

L'articolo Quando un passo indietro è uno avanti proviene da Engagedin.

Abbiamo conosciuto l’ing. Giancarlo Della Luna, imprenditore e fondatore di L.A. Sistemi, azienda specializzata nel trattamento delle acque con sede in Toscana, nel corso della nostra collaborazione con la Fondazione Archivio Diaristico Nazionale, organizzazione a cui siamo molto legati, nella veste di donatore corporate.
La definizione, in realtà, non rende evidente l’approccio di una persona che incarna molti ruoli, tutti connessi al tema del dono e del coinvolgimento con una causa: l’ingaggio personale, la sensibilizzazione progressiva, l’interesse per lo sviluppo della causa, il coinvolgimento nella definizione dell’orizzonte strategico come Board member. Tutti passaggi che sono avvenuti nell’arco di qualche anno e che vedono oggi l’ing. Della Luna essere sia un donatore corporate che un componente del Consiglio di Amministrazione della Fondazione, incarnando l’idea di “ambasciatore dei valori” che è associata- o dovrebbe esserlo – alla figura del Consigliere.

Condivido dunque qui un estratto della sua testimonianza al Master Talenti per il fundraising: credo che gli spunti emersi possano rendere l’idea di cosa significhi essere “a bordo” di una organizzazione.
Buona lettura!

Giancarlo, raccontaci qualcosa di te, chi sei e come e perché ti sei avvicinato all’Archivio.

Sono un imprenditore, la mia azienda è specializzata nella progettazione e produzione di sistemi di telecontrollo e telegestione destinati alla gestione di reti tecnologiche, impianti industriali, territorio ed ambiente.
Sono socio attivo dell’Associazione Transafrica Sviluppo onlus, una ONG che si occupa di fare educazione alla solidarietà e alla questione tuareg e di “portare acqua” in Mali e Niger, in particolare lavorando con le famiglie e le comunità tuareg.
Più di 30 anni fa, appassionato di socialità, ho trovato sulla mia strada Saverio Tutino, giornalista corrispondente de l’Unità in America latina e fondatore dell’Archivio dei Diari. Al suo rientro in Italia aveva compreso che la storia non deve essere fatta solo sui libri di storia, ma sulle “persone comuni” e ha fondato l’Archivio dei Diari a Pieve Santo Stefano, in provincia di Arezzo, paese pesantemente bombardato durante la II guerra mondiale e che nelle storie comuni ha trovato un modo per rinascere dopo quella ferita.
La mia fascinazione arriva da questo. Ho un padre che è stato in campo di concentramento a Mauthausen, e la sua è la storia di un uomo comune che però ha fatto cose eccezionali per quel momento storico.
Ritrovarmi quindi a Pieve, in un luogo di memorie dove queste vite comuni “eccezionali” davano vita ad un lenzuolo di vite intessute che la grande storia non considera e che sono quelle che mi sentivo raccontare in casa continuamente, mi ha spinto a frequentare l’Archivio, il Premio Pieve, ad allacciare relazioni con tutti coloro che si ritrovano annualmente al Premio, a settembre, e con cui condivido un innamoramento empatico dei principi che sono dietro il racconto delle storie come lavoro di memoria collettiva.

Tu non sei nato come donatore dell’Archivio, ma ci sei arrivato perché hai sentito vicino la causa. Qual è stata la tua prima volta con l’Archivio come donatore, da essere una persona che andava a Pieve a diventare un donatore?

Ho iniziato a coinvolgere le persone con cui collaboro nell’Associazione Transafrica, portandole a Pieve; ho coinvolto gli amici, facendo conoscere quel luogo a cui mi sentivo così vicino, e anche loro, in qualche modo, sentivano questa magia.
Poi ho conosciuto il meraviglioso gruppo di volontari e lo staff che lavorano con passione in Fondazione. Faccio l’imprenditore e so, però, che la passione non basta, nel lungo periodo. Mi sono quindi posto il problema di come facciano queste persone (la Fondazione, nda) ad andare avanti, come fanno a rendere concordi la passione con le necessità che ci sono anno dopo anno.
Quando si partecipa al Premio Pieve ci si accorge che è un evento molto emozionale e che le emozioni sono quelle che tengono insieme le persone – i partecipanti, ma anche lo staff e i volontari; sulle spese, invece, c’è sempre una sorta di pudore, pur essendo evidente l’impegno che richiede.
Così, in modo “brutale”, ho chiesto direttamente come funzionasse la “faccenda economica”, come facessero a rendere tutta l’attività sostenibile, visto che l’Archivio lavora non solo in occasione del Premio Pieve, ma lungo tutto l’anno e che i bilanci avevano, a mio avviso, necessità di una corroborazione abbastanza massiccia.
Ho pensato che bisognasse dare una mano.

Questo bisogno di “dare una mano” ha messo insieme l’interesse per la causa con la tua mentalità da imprenditore. Mi sembra un aspetto molto interessante perché sei tra i donatori corporate che non si pongono il tema di essere sollecitati su un progetto, ma ragionano lucidamente anche sul tema (dibattuto) dei costi strutturali; il taglio che caratterizza il tuo desiderio di donare risponde cioè alla domanda “come fa questa organizzazione a stare in piedi?” e all’affermazione “se voglio esserci, voglio farlo da un punti di vista strutturale”.
Cosa ti ha determinato a concentrarti sulla mission e non sui singoli progetti?

Ritorno alla mia ONG: per finanziarla organizzo eventi, sono contento quando riesco a trovare uno sponsor e a garantire la visibilità che la sponsorizzazione richiede, ma sono iniziative spot che sono utili, ma non stabiliscono una continuità. Quando elabori un bilancio le entrate spot non possono essere le uniche – vanno sicuramente bene per iniziative come il Premio Pieve, ma devono essere affiancate da azioni più stabili. Perché i giornali, ad esempio, chiedono gli abbonamenti? Perché è quello che ti consente di fare la programmazione – e senza programmazione non si va avanti – senza la quale un ente come l’Archivio non potrebbe andare avanti.
Nella mia ottica di imprenditore, verificando i costi sei in grado di pianificare su cosa concentrare gli sforzi, coinvolgere altri partners, provare a fare attività nuove – il Piccolo Museo del Diario ad esempio è un progetto nato dopo l’Archivio, diventando ad oggi una realtà quasi a sé come importanza. Come fare a garantirne la sostenibilità? Occorre un plafond con cui fare programmazione budgettaria; se non ce la fai intervieni con gli sponsor, ma una base “strutturale” ci deve essere.

In questo tuo percorso con l’Archivio, che trovo molto interessante perché è legato al porsi il problema di dare continuità alla mission dell’organizzazione, la sensibilizzazione progressiva ti ha fatto diventare da “vicino alla causa” a donatore, poi donatore corporate, e infine Board member. Qual è il tuo approccio rispetto al tuo coinvolgimento, in che modo interpreti il tuo ruolo nel Board?

La prima cosa che il CdA ha dovuto decidere nel 2020 è stato se realizzare o meno il Premio Pieve, a settembre, e in che modo, perché per la prima volta nella sua storia l’evento è stato in dubbio. Ci siamo assunti delle responsabilità, ma lo spirito dell’essere realmente parte dell’Archivio è questo: esserci, per la comunità.
Il mio primo obiettivo, da Consigliere, è sollecitare il Consiglio stesso su quanto i legami e le relazioni siano importanti per la continuità e lo sviluppo della missione. Il grande privilegio connesso all’essere nel CdA è “fare girare le cose per bene” e, per farlo, occorre avere i fondi, per cui il mio secondo impegno è di cercare i donatori in una logica peer to peer: non è un’impresa impossibile, io mi sono già mosso in questo senso così che, ad esempio, una manifestazione come il Premio sia in attivo, o che lo staff dedicato al fundraising sia adeguatamente formato e dimensionato, così da poter sviluppare a dovere la strategia di raccolta fondi.
Ultima cosa: siamo a più di 9mila memorie: adesso l’Archivio ha la necessità di allargarsi e cambiare sede: è un obiettivo ambizioso, grazie al quale lo stesso territorio può rinascere intorno all’indotto che l’Archivio è in grado di sviluppare. È necessario non aver paura di andare a cercare denaro perché questo Archivio è un valore nazionale che va sviluppato sempre più e questo significa, a mio avviso, affrontare le cose con mentalità imprenditoriale.

Abbiamo il dovere civico di non smettere di ricevere le memorie delle persone, e il mio compito come consigliere è “guardare” i progetti dello staff e cercare i soldi per realizzarli. L’Archivio è un bene della comunità, non dei privati, ed è questo lo spirito con cui vogliamo portare avanti il tema dello sviluppo.
Non c’è nessun vantaggio a stare nel CdA dal punto di vista economico, ma solo l’interesse a fare le cose per bene e dimostrare che si possono fare le cose con criterio.

La tua storia è quella che si legge nei manuali – il mondo del fundraising come dovrebbe essere, coinvolgimento progressivo, la vicinanza alla causa, il porsi il problema della sostenibilità della causa nel tempo, l’essere un Board member che ragiona in questi termini e che in prima persona va a cercare ulteriori risorse.
C’è un suggerimento che ti senti di dare ai fundraiser nella tua duplice veste di Board member e imprenditore, che quindi guarda al tema del fundraising da entrambi i lati?

Sul discorso che più mi appartiene, quello di sostenitore corporate continuativo, occorre pensare alle ragioni per cui un imprenditore si avvicina ad una causa. Perché è un imprenditore del territorio che in qualche modo desidera far sentire la sua presenza? Perché ha un’affinità con questi temi – nel mio caso il tema dell’umanità, della memoria, dello stare insieme?
Io credo che occorra cercare la “funzione filosofica” che avvicina alla causa, e il compito del fundraiser è capire quale sia la sensibilità dell’imprenditore “istituzionale”, quello che può essere continuativo.
Andare a cercare qual è questa connessione e quindi fare in modo che attraverso questa si possa trovare un filo conduttore comune, una strada da percorrere insieme: e questa è la cosa che forse può sembrare più difficile ma, allo stesso tempo, è l’essenza del fundraising e la sfida per chi se ne occupa all’interno di un’organizzazione.

L'articolo Il Board visto … dal Board: intervista a Giancarlo Della Luna, Board member (e non solo) della Fondazione Archivio Diaristico Nazionale proviene da Engagedin.

Nei mesi scorsi di forzata stanzialità in ufficio abbiamo cercato di cogliere il lato positivo del non dover giocare di incastri tra treni e aerei e, tra le altre cose, abbiamo terminato la scrittura di un manuale che avevamo in mente da tempo.
La copertina è quella che vedete sopra, il libro è disponibile da qualche giorno e ne abbiamo parlato “in anteprima” qualche giorno fa a Casa Fundraising.

Su questo blog parliamo di Board, Consigli Direttivi, Consiglieri, governance e leadership, traducendo in post quello di cui, ormai da diversi anni, ci occupiamo professionalmente nel nostro quotidiano.

Il libro, dunque, nasce dal desiderio di condividere spunti, buone pratiche, riflessioni e strumenti utili per chi – chiunque si occupi di fundraising, in realtà – lavori insieme ai Board o dovrebbe/vorrebbe farlo.

Ciascun capitolo contiene un “tema”, che affrontiamo e sviluppiamo con analisi di casi pratici e offrendo possibili soluzioni e spunti; la parte finale di ciascun capitolo è poi riassunta in sintesi, così da avere una overview di quanto trattato, pensata come uno strumento utile per chi abbia bisogno di capire velocemente se il capitolo riguarda il suo “problema”; e, infine, proponendo quelli che abbiamo chiamato “keypoints”, ovvero i punti chiave relativi al tema elencati sotto forma di suggerimenti utili, con un approccio pratico che consenta di cogliere quello che si ritiene utile e applicarlo fin da subito.
Dal “tipo” di Consiglio al perché è necessario includere il Board in qualsivoglia pensiero riguardante il fundraising e, ancora prima, come fare a coinvolgerlo quando i due – Board e fundraising – sembrano punti antitetici anziché speculari di una relazione; dalla costruzione del profilo del Consigliere ideale ai compiti dei Consiglieri, alle modalità per avviare e far funzionare la relazione tra fundraising e Board sia che siate un fundraiser che un consulente. Per finire con una sezione dedicata alle FAQ e alla viva voce di alcuni tra i colleghi che, nel tempo, abbiamo intervistato sui temi del Consiglio, con abstract tratti dai vari confronti.
E anche un’appendice per “Board management in tempi di crisi”, scritta in questo strano anno che, però, ci sta insegnando molto e raccontando altrettanto su di noi, sul modo in cui affrontiamo il “quotidiano”.
E, last but not least, anche un regalo…che, però, è una sorpresa e quindi non possiamo raccontarvela!
Tutto “condito” di schede pratiche che potete utilizzare per il lavoro in organizzazione, così da facilitare la messa a punto delle varie azioni.

Insomma, abbiamo cercato di condividere realmente una parte importante del nostro lavoro, anche in tema di strumenti pratici messi a punto negli anni, che utilizziamo nel nostro quotidiano professionale e di cui abbiamo “validato” l’efficacia. Naturalmente con l’avvertenza che ciascuna realtà è a sé e che più si è in grado di personalizzare l’approccio meglio si riuscirà ad interpretare la situazione e a gestirla al meglio.

Buona lettura (aspettiamo i vostri feedback)!

Ci auguriamo che il libro vi piaccia, che lo troviate utile e che sia di stimolo per un cambiamento positivo nelle organizzazioni del Terzo Settore e nella cultura del nonprofit.
E naturalmente non esitate a contattarci per organizzare presentazioni o momenti di confronto: la cultura – ne siamo convinti – non può che essere un prodotto dello studio e dell’ascolto reciproco.

L'articolo “Board in prima fila”: il nostro libro su Board e fundraising proviene da Engagedin.