“Abbiamo cambiato completamente il modo in cui vediamo noi stessi e, di conseguenza, quello con cui dialoghiamo con la nostra comunità”.
Questa frase arriva al termine di un percorso di consulenza con una organizzazione che abbiamo seguito, nell’ultimo anno e mezzo, sullo sviluppo della strategia di fundraising, partendo dall’analisi e coinvolgimento del Board e terminando con l’inserimento di due fundraisers all’interno del (nuovo di zecca) ufficio sviluppo dell’organizzazione.
Questo è un “sinteticissimo” racconto, con qualche suggerimento pratico: buona lettura!

Con l’organizzazione di cui scriviamo siamo partiti, letteralmente, da zero, da una telefonata con un consigliere e con il responsabile amministrativo che, subito dopo le reciproche presentazioni, ci hanno raccontato che avevano un problema legato alla sostenibilità delle iniziative culturali e sociali che portavano avanti, che avrebbero voluto fare fundraising e che ci avevano anche provato, ma i risultati non erano stati incoraggianti. E anche che questo aveva determinato una frattura interna tra chi sosteneva che lo sviluppo non doveva passare (anche) da strategie legate al dono e alla filantropia e chi, invece, ne era convinto. Il Board era parte di questa frattura e, in più, non esisteva uno staff interno con competenze di fundraising e di comunicazione.

È stata una telefonata lunga, fatta di domande, richieste di feedback, numeri e condivisione di criticità e prime impressioni. A cui è seguita una nostra proposta di collaborazione (qui trovi tutte le informazioni su quello che facciamo e come lo facciamo) dettagliata e concreta, articolata per contenuti, timeline, obiettivi e risultati attesi. E una data di partenza con una full immersion di 3 giorni – fatti di analisi, confronto, formazione, definizione di obiettivi di breve e di lungo periodo e molto, molto altro – con il Board nella sede dell’organizzazione, un luogo pieno di storia e di storie. [per inciso: un Board all’epoca formalmente cooperativo ma, appena sotto la superficie, piuttosto conflittuale sul tema dello sviluppo, a partire dalla declinazione stessa del termine per finire alle modalità per portarlo avanti].

 

Qui un primo suggerimento: quando iniziate un lavoro – che sia con la vostra organizzazione “storica” o con una nuova realtà – immergersi nel mondo dell’organizzazione è il primo passaggio per acquisire elementi connessi ad un mindset, oltre che informazioni pratiche. Per farlo occorre esercitare la capacità di ascolto (lo ripetiamo spessissimo: saper ascoltare è una delle qualità fondamentali per chi fa un lavoro di questo tipo) e la curiosità. Quello che si riceve in cambio sono storie coinvolgenti, pezzi di vita altrui che, in qualche modo, diventano anche la nostra. Ed è uno dei doni che il nostro lavoro ci regala, ogni giorno.

 

Alla full immersion con il Board, da cui siamo usciti con le idee più chiare, Consiglieri consapevoli e, seppure non tutti d’accordo, perlomeno convinti della possibilità di dare una chance ad una strategia di fundraising strutturata, ne è seguita una seconda con il gruppo di persone individuate – una decina di giovani che da tempo collaboravano, seppure sporadicamente, alle attività e a cui era stata indirizzata una call concordata con l’organizzazione, due persone dello staff amministrativo, il responsabile di una sede esterna, due consiglieri – sulla formazione al fundraising.

Il gruppo di lavoro, sfoltito dopo la formazione intensiva per arrivare ad una dimensione gestibile in termini anche operativi, ha poi iniziato da subito a lavorare insieme a noi sul piano operativo che è stato sviluppato nei mesi successivi.

 

Altro suggerimento: l’irremovibilità del Consiglio sull’investimento in un fundraiser professionista da subito ha determinato il “piano B”, ovvero il ricorso ai volontari. Non però necessariamente come “seconda scelta”, ma come una opportunità alternativa data da una richiesta che proveniva da un gruppo di giovani vicini all’organizzazione che da tempo chiedevano al Consiglio un coinvolgimento maggiore e più strutturato. La call elaborata e indirizzata ai volontari richiedeva dei requisiti per la candidatura, un certo tipo di disponibilità soprattutto in termini di continuità, un interesse ad un eventuale proseguimento in termini di sviluppo professionale. Questo ha permesso a noi di sapere che le persone individuate erano realmente motivate e, ai volontari, di fare qualcosa di concreto, strutturato e non sporadico, che incontrava realmente il loro desiderio di “fare qualcosa” per la causa.

I volontari sono una risorsa preziosa: per valorizzarli e gratificarli occorre avere le idee chiare sul ruolo, definire un confronto aperto e, soprattutto, non considerarli come sostitutivi di uno staff retribuito. Impostando le cose in questo modo, e condividendo l’approccio con l’organizzazione, è possibile impostare percorsi di crescita e sviluppo nel lungo periodo.

 

Dopo un anno di lavoro il risultato è:

• un Board pienamente coinvolto nello sviluppo, parte attiva della ricerca di donatori e promozione della mission
• la nascita dell’ufficio sviluppo con uno staff inizialmente composto da 4 volontari e un Board member a cui è stata fatta una formazione ad hoc sul fundraising e che a breve vedrà l’assunzione di 2 di questi volontari con regolari contratti di lavoro
• la definizione di un piano di comunicazione dedicato al fundraising
• le prime due campagne concluse con successo
• la messa a punto di mailing list segmentate e profilate
• il lancio della prima campagna diretta ai grandi donatori che sta dando risultati molto incoraggianti

Il tutto declinato sia sul pubblico italiano che internazionale, in particolare (ma non solo) nordamericano, in relazione al posizionamento dell’organizzazione.

 

È stato tutto facile o lineare? Niente affatto: la pianificazione iniziale è stata rivista, è stato messo a fuoco il tono di voce dell’organizzazione, sono stati più volte ridefiniti compiti e flussi interni. Il Board è stato sollecitato utilizzando leve diverse, così da trovare quelle che “risuonavano” meglio e che hanno determinato un coinvolgimento autentico. Non è stato semplice coinvolgere il resto dell’organizzazione in qualcosa percepito come sporadico, eventuale, in qualche modo estraneo all’organizzazione – e in questo la presenza del Board (non tutto, inizialmente) ha fatto la differenza.

Il cambiamento raramente è “lineare” – come quasi tutto nella vita, d’altro canto. Ma si può fare.

Lo si può rendere concreto avendo chiara una direzione di marcia e aggiustando la rotta ogni volta che la non linearità determinata sbandamenti.

 

È quello che facciamo con le organizzazioni: le accompagniamo nel cambiamento, nell’analisi e strutturazione della struttura organizzativa interna, nel disegno o ri-disegno del Consiglio Direttivo, nell’identificazione e realizzazione di campagne di fundraising o anche con l’utilizzo di veicoli filantropici che non sono fundraising tradizionale ma, in alcuni casi, sono più adatti al tipo di organizzazione.

E vedere come il cambiamento prende forma, ascoltare le frasi come quella con cui abbiamo iniziato … come diciamo spesso, la misura dell’impatto che produciamo sta nella capacità delle organizzazioni di camminare dritte e spedite, con le proprie gambe, una volta terminato il lavoro insieme.

L'articolo “Abbiamo imparato a guardarci diversamente …” proviene da Engagedin.

Dal nostro punto di osservazione professionale, ha sempre più senso parlare di sviluppo e filantropia, piuttosto che di fundraising per questo o quel progetto, o organizzazione.

Tempi complessi comportano sfide complesse e richiedono uno sguardo a tutto tondo, capacità di lettura, pazienza e pensiero laterale.
Qui ci occupiamo di governance, ed ecco quindi i concetti da mettere nella valigia dei board in partenza per l’anno in arrivo…

L’investimento nello sviluppo e, in particolare, nello strumento fundraising, non è (solo) un investimento economico ma, prima di tutto, di visione.

Quando l’istituzione ci crede, a partire dalla governance, dal Direttore al management, il fundraising è riconosciuto come strumento strategico. “Strumento”, non scopo. “Strategico”, quindi non affrettato.
È un processo di crescita culturale graduale, ma la convinzione a monte e la consapevolezza di cosa significa investire rendono possibile la sperimentazione, i test, le analisi, il coinvolgimento delle varie divisioni organizzative. E sperimentare significa anche darsi lo spazio per l’errore e per la ricerca di nuove strade.
Da qui discendono l’investimento in competenze interne (non tutto e subito, ma un passo per volta, perché la crescita sia strutturale e consapevole) e l’investimento nelle relazioni sia all’interno che all’esterno.
Le strategie e le campagne partono dall’ascolto, in primo luogo dei dipendenti e dei volontari: cogliere la loro la percezione del valore della propria organizzazione in rapporto al “mondo” consente di andare all’esterno con una consapevolezza diversa.
E consente di curare le relazioni, non semplicemente “gestirle” (torna il tema della cura, ancora).
È così che un presidente, o un direttore, non ha timore di promuovere appelli di raccolta fondi o di esporsi in prima persona sostenendo le call to action, ma neppure di delegare allo staff occasioni di esposizione, se funzionali allo scopo.
Tutti dettagli e comportamenti che potrebbero sembrare semplici, ma tutto ciò che non è scontato non è mai semplice.
Si investe in pensiero, non solo in denaro. E si raccolgono fiducia e solidità organizzativa, prima ancora che denaro.

Il tema dello sviluppo è un tema “da Consiglieri”, ma non si esaurisce nella “Sala Consiglio”.

Se vogliamo far crescere la consapevolezza, dobbiamo creare le condizioni perché i board lavorino e si confrontino con la struttura organizzativa.
Mai come quest’anno abbiamo lavorato a percorsi di formazione e coaching con i Consigli Direttivi di organizzazioni di settori, dimensioni, storia diverse.
Adattando, ogni volta, il linguaggio, gli strumenti utilizzati e i tempi in relazione agli obiettivi.
L’analisi è fondamentale, ma dev’essere orientata: tradotto in termini pratici, una volta analizzata la situazione, definiti i punti critici e quelli di forza, individuato un tono di voce dell’organizzazione e le peculiarità del Consiglio come organo, occorre uscire e diventare sostenibili…ovvero: fare fundraising.
Si può fare in molti modi, ma il risultato devono essere iniziative realizzabili non in teoria, e un’organizzazione che lavora “insieme”, in un patto di reciproca comprensione tra chi la governa e chi la gestisce quotidianamente. E che lavora in maniera “ordinata” (il più possibile, perché la perfezione non esiste e non è nemmeno desiderabile).
Un passo per volta, con convinzione.

La cultura organizzativa è fatta di tanti aspetti.

Di un sentire comune, di un linguaggio condiviso, di un orientamento che porta tutti nella stessa direzione, del rispetto profondo di ruoli e competenze.
Perché le cose funzionino occorre conoscersi, confrontarsi e soprattutto ascoltarsi.
Il nostro approccio ci porta a lavorare con gruppi allargati “misti”: consiglieri, fundraiser e comunicatori, responsabili dei progetti, dell’amministrazione e dell’IT, operatori dei servizi.
Tutti insieme a mettere a fuoco o “costruire” la visione dell’organizzazione, ma traducendola subito dopo in piani operativi.
I piani non si calano dall’alto, né si definiscono solo dal basso. È dall’incontro tra le due dimensioni che esce quella che potremmo chiamare “una visione strategica realistica”.
Lavorare con gruppi misti ed eterogenei insegna molto.
Prima di tutto a noi, che dobbiamo trovare un linguaggio e proporre contenuti interessanti e coinvolgenti utilizzando schemi fuori dalla comfort zone di chi parla solo ai “propri simili”; ma anche ai partecipanti che, spesso per la prima volta, si trovano a confrontarsi con un tema – lo sviluppo – che non è detto rientri nel proprio orizzonte professionale diretto.

Il cambiamento richiede tempo, perseveranza, convinzione e convincimento.

È sempre possibile, ma solo a condizione che lo si voglia nei fatti, non solo a parole.
In questo 2021 di organizzazioni che hanno lavorato sul cambiamento ne abbiamo incontrate molte, seppure la dimensione di “incontro” sia stata ancora più virtuale che fisica. Ciò non ha tolto energia né a noi né alle organizzazioni che ci hanno chiesto di supportarle in questo viaggio verso il loro futuro, un futuro diverso.
La costante – crediamo una delle esternalità positive di questi quasi 24 mesi tragicamente eccezionali – è stata un atteggiamento di apertura al nuovo, di resilienza, di comprensione che si cambia (in meglio) cambiando, non dicendo di farlo.

Infine, un ultimo pensiero dedicato alla leadership.

Intesa come modo di esercitare un ruolo di guida, è parte integrante del lavoro che facciamo con i Board, ma quest’anno è stato ancora più utile approfondire – nella pratica quotidiana – alcuni concetti che negli anni hanno caratterizzato il modo in cui guardiamo a quello che ci circonda – nella sfera personale e professionale.
Concetti come la gentilezza (che è ben più dell’educazione formale), l’ascolto, l’apertura all’altro e al pensiero divergente, l’integrazione (da intendersi come capacità di considerare possibili approcci non naturalmente propri o immediati), la complessità anche quando è difficile da capire, dovrebbero caratterizzare il dibattito sul tema della leadership – Terzo Settore o for-profit poco rileva.
Ne riparleremo presto ma, giusto come pro memoria, sono concetti con cui tutti dovremo confrontarci con meno superficialità, se vorremo realmente dare corpo al mondo inclusivo e più giusto che ci spinge ad essere quel che siamo.

Con il solito sacco di aspettative e buoni propositi… auguri di cuore, per feste serene di quiete e pensiero e un anno ancora una volta fertile di idee.

L'articolo Facciamo bilanci, non siamo bilanci proviene da Engagedin.

L’approccio corretto alle dinamiche organizzative – come a quasi tutti gli aspetti della vita – dovrebbe, nel mondo ideale, mettere in pratica il principio “in medio stat virtus”, tanto saggio da attraversare i secoli dal medioevo a oggi, ma altrettanto difficile da realizzare.
E, visto che tra gli estremi dell’assenza del Board e della “ultrapresenza” esiste una via di mezzo sana e salutare per tutti, mi sembra opportuno condividere qualche riflessione unitamente a qualche suggerimento su come orientarsi quando si verificano certe situazioni.

Il caso tipico è quello di una persona che assume su di sé l’intero onere di far andare avanti l’organizzazione in tutti i suoi aspetti – latamente strategici, di solito operativi fin nel più piccolo dettaglio.
La maggior parte delle volte a seguire questo schema di comportamento è il Presidente dell’organizzazione, con alcune eccezioni: nei percorsi sviluppati con i Board abbiamo incontrato presidenti e vice-presidenti molto (troppo?) attivi e anche Consiglieri particolarmente coinvolti nella vita organizzativa.
Sottolineiamo i termini: nella vita organizzativa, non nella mission. Perché il coinvolgimento nella missione è auspicabile e desiderato, anzi richiesto; quello nella vita organizzativa, quando oltrepassa i confini tra ruoli e funzioni, spesso inficia l’attività quotidiana.

Tra i principi di funzionamento delle organizzazioni c’è il ruolo (o funzione, o come lo si voglia denominare), che implica che ciascun componente – staff, Consiglio Direttivo, idealmente anche i volontari – sappia di cosa deve occuparsi, conosca i confini della propria azione e la flessibilità degli stessi, abbia cognizione dei flussi e della relazione con il resto dell’organizzazione.

Per fare un esempio: il fundraiser che, alla luce della necessità di verificare l’andamento delle donazioni, pretenda di definire la struttura dei flussi contabili complessivi dell’organizzazione e i meccanismi di registrazione delle entrate e delle uscite in generale, sicuramente eccede il proprio ruolo.

Quando questo riguarda il Presidente – prendiamo in esame questo ruolo in quanto rappresentativo della maggioranza dei casi di questo tipo – le ripercussioni sull’organizzazione sono, con tutta evidenza, più pesanti.

I compiti dell’organo di governance (qui trovate qualche spunto, e altri più dettagliati sono nel nostro “Board in prima fila”) sono definiti in primis dal punto di vista giuridico, nello Statuto; e andrebbero definiti anche nel disegno del Board con riferimento allo sviluppo dell’organizzazione.
All’interno della cornice, naturalmente, l’interpretazione del ruolo è lasciata all’orientamento individuale e del “consesso Consiglio Direttivo”, così che ciascun membro possa attivamente contribuire allo sviluppo della mission e dell’organizzazione stessa.

A volte, dicevamo, il Presidente assume un ruolo di preminenza – non in via di principio, ma nei fatti, nell’operato.

Un esempio concreto: il presidente (sempre a titolo esemplificativo) ritiene che per aumentare la notorietà dell’organizzazione si debbano organizzare una serie di eventi divulgativi che aiutino a raccontarla, definisce il format degli appuntamenti e seleziona gli ospiti diversificando il più possibile la provenienza così da coprire più ambiti, individua un calendario che condivide con gli ospiti. Senza che di tutto ciò alcuno, all’interno dell’organizzazione, ne sia informato. Poi, 15 giorni prima dell’avvio del ciclo di eventi, invia una mail al fundraiser condividendo l’idea, il calendario degli eventi e gli ospiti e chiedendo di elaborare un piano di comunicazione e promozione degli stessi nonché l’attività di raccolta fondi da organizzare al riguardo.

O ancora: il presidente non è soddisfatto della “narrazione” dell’organizzazione sul sito e sui social e chiede a chi si occupa di comunicazione di togliere il materiale esistente e al fundraiser di non utilizzare più quelle call to action e quel tipo di appelli, impegnandosi a rivedere in prima persona i testi e gli appelli in modo più coerente con la propria visione dell’organizzazione e assumendo su di sé l’onere dell’area comunicazione e fundraising. Dopo 3 mesi e mezzo una intera sezione del sito è totalmente vuota e, dalla stessa data, nessuna attività di engagement e fundraising è stata fatta tramite i canali digital per mancanza di una linea condivisa- meglio: di una linea tout court – tra il presidente e lo staff.

Apparentemente l’idea di partenza – in entrambi i casi – è ottima: io, in quanto vertice dell’organizzazione do personalmente un impulso all’attività della stessa allargando lo sguardo, nel primo caso; desidero che la mission venga comunicata diversamente e meglio e che gli appelli di fundraising siano coerenti con tale comunicazione, nel secondo.
Agisco, propongo e dispongo, vado avanti in prima persona e lavorando con alacrità, poi solo dopo mi ricordo/mi rendo conto che non posso fare tutto da solo/a e, allora, affido dei compiti a chi dovrebbe occuparsene in base al ruolo ma che, non avendo preso parte alla riflessione, è in difficoltà nel comprendere come adattare un programma di lavoro a qualcosa di non organico oppure lascio in standby una parte di attività perché, tra le mille cose che ho da fare, anche questa non riesco a seguirla anche se vorrei…e quindi resta un pensiero incompiuto (con tutte le conseguenze del caso per l’organizzazione).

E quando il fundraiser – o chi si occupa di comunicazione o figure di staff analoghe – fa presente che non ha idea di quale sia il filo conduttore di eventi già progettati e che, pur con un approccio proattivo e collaborativo, comunicare e fare appelli in questo modo è difficoltoso, in un caso, oppure (sempre il fundraiser o chi per lui/lei) continua a scrivere lamentando una flessione nelle entrate da raccolta fondi sui canali digitali/social, il presidente “legge” vede una carenza di disponibilità e competenze, pensa che ci siano sempre meno persone in grado di lavorare professionalmente e spendersi adeguatamente per una causa, pensando in modo strategico e andando oltre il proprio pezzetto di lavoro. Il presidente vorrebbe tutti un po’ tuttologi e velocissimi, come sé stesso, o sé stessa, in grado di cogliere al volo tutte le opportunità e sviluppare tutte le idee perché qualcosa di buono comunque arriverà.

Sicuramente persone “che vedono solo il proprio pezzetto di lavoro” esistono. E, tuttavia, modalità di azione come quelle sopra descritte sono quelle che, tipicamente, generano confusione e conflitto, situazioni in cui chiunque non è a proprio agio o non riesce a orientare in modo efficace il proprio lavoro quotidiano.

Come fare, quindi?

• tip per fundraiser:

L’ottimo è nemico del buono. Provate a trovare una o più parole chiave dopo aver chiesto al presidente perché ha pensato proprio a quelle persone da invitare e, su quelle, costruite una narrazione “di visione”, ampia, che tenga conto dell’ispirazione che ha mosso il presidente e la declini sulla interpretazione della mission in maniera ampia.

Poi, però, chiedete (con tatto e con il sorriso) al presidente di non farlo più… perlomeno senza avervi avvisati! È un approccio costruttivo che mette a fuoco un metodo di azione non corretto, ma lo “reinterpreta” in maniera, appunto, costruttiva, che consente di non perdere un’opportunità.

• tip per presidenti (o analoghi)

Essere proattivi, avere iniziativa, è un’ottima cosa. Ma se esiste un Consiglio Direttivo che è un organo collegiale, e un piano di lavoro che serve allo staff per sviluppare iniziative e azioni, forse occorre inserire le idee rendendolo coerenti con il tutto. Per evitare conflitti e fibrillazioni e, soprattutto, per fare delle idee innovative un driver effettivo di progresso dell’organizzazione. Quindi: benissimo l’iniziativa individuale, ma, in generale, meglio fare un check dei piani di lavoro già definiti e concordare azioni nuove e innovative con lo staff, così da massimizzarne l’impatto e l’efficacia senza creare attriti.

“Maneggiare” le organizzazioni è materia complessa.
Essere in governance ed esercitare il proprio mandato richiede lungimiranza e mediazione tra l’entusiasmo e la necessità di essere concreti e ragionare/agire per step successivi.
L’approccio del “one man/woman company” è estremamente pericoloso: non solo perché genera confusione e moltiplica i processi, inclusi quelli non necessari, ma, soprattutto, perché nel lungo periodo genera disinteresse e deresponsabilizzazione in chi, nei fatti, si sente esautorato del proprio ruolo. Senza che, però, ci sia un reale rimpiazzo – no, per quanto in gamba, una sola persona non può sostituirsi ad un Consiglio intero o allo staff.

Per cui spazio alle idee e alle novità, ma sempre tenendo presente che un’organizzazione è un organismo complesso fatto di “sistemi viventi” che devono remare tutti (possibilmente) nella stessa direzione.

L'articolo Il Presidente “tuttofare” proviene da Engagedin.

Qualche giorno fa, durante uno di questi eventi a distanza, ho ascoltato parole che mi sono appuntata sull’agenda e che parlavano di collective leadership e di social and public purpose come approccio metodologico da trasferire quale know-how agli studenti dei corsi universitari afferenti a materie socio-filantropiche e simili.

Riflettevo su questi temi anche alla luce degli stimoli arrivati dal Nonprofit Women Camp che si è tenuto ad inizio marzo e ragionavo sul fatto che il paradigma della leadership, nelle organizzazioni nonprofit come altrove, andrebbe – nella maggior parte dei casi – rivisto e aggiornato in modo coerente con un tempo complesso come quello che stiamo vivendo.

[perché sì, io sono convinta che la nuova normalità sarà, appunto, nuova e diversa da quella che conoscevamo; quello che occorrerà capire è quanto di buono potremo portarci dietro nel “nuovo mondo” e quanto, invece, sarà bene lasciare là dove è rimasto. Il mio proposito riguarda l’attenzione alla mia impronta ecologica e alla definizione di modalità più leggere di impostazione della professione: dopo 1 anno di smart working pressochè totale, una riflessione condivisa con molte delle organizzazioni con cui collaboro è, ad esempio, che le riunioni di persona andranno calibrate bene, lasciando alle opportunità tecnologiche l’interazione e il confronto più serrato perché questa modalità fa guadagnare tempo da spendere in approfondimenti e pensiero “verticale” utile a tutti, evita spostamenti e inquinamento laddove possibile e, in generale, comporta un ripensamento di tempi e approccio che, perlomeno da quello che abbiamo constatato negli ultimi 12 mesi e mezzo, incrementa l’efficacia, la concentrazione e la qualità della produttività. Dedicando, invece, tutto il tempo che occorre in presenza quando sia realmente necessario e un vero valore aggiunto]

Tra le attività che seguiamo in questi mesi c’è il “disegno” del Consiglio Direttivo di una organizzazione che è in fase di rinnovo dopo 2 mandati con gli stessi membri.
Ad una fase di avvio dell’organizzazione, anni fa, che ci ha visto presenti come consulenti per tutto quello che riguarda la definizione della strategia di sviluppo insieme ai fondatori e allo staff, è seguito un periodo di consolidamento durante il quale alcuni tra i fondatori – non tutti – sono stati parte del Consiglio e hanno contribuito alla definizione del posizionamento dell’organizzazione.
Adesso è il momento di un cambiamento, con tutto quello che comporta dal punto di vista non tanto e non solo del “design” del Board da un punto di vista teorico quanto, più praticamente, in relazione alle sensibilità, agli orientamenti, alla “visione del mondo” condivisa tra i fondatori e i nuovi, futuri Consiglieri.

Qualche giorno fa ho avuto un incontro con uno di loro, fondatore, ex presidente e persona storicamente molto attiva all’interno dell’organizzazione.
Dopo un periodo di forte conflittualità interna al Consiglio aveva preso un anno sabbatico e adesso, pian piano, sta riprendendo i contatti con l’organizzazione.
È una persona di cui abbiamo molta stima, così come degli altri Board members e dell’organizzazione tutta che, anche nei momenti più complicati, ha sempre saputo tenere la barra dritta e non perdere di vista l’attenzione alla mission, la cura dei donatori, la ricerca di soluzioni alternative quando quelle programmate sembravano non funzionare.

Questa persona mi ha aggiornato su questi mesi di distanza, su come li ha vissuti anche in relazione alla pandemia, sulle riflessioni e considerazioni “da lontano” sull’organizzazione – devo dire che questo aspetto, della relazione personale, lo considero preziosissimo all’interno di una relazione professionale. Perché in molti casi mi consente di individuare percorsi e soluzioni facendo leva anche su un sentire legato alle storie individuali che, soprattutto in una professione fortemente imperniata sui valori e su un’idea del mondo che regala (letteralmente) la possibilità di schierarsi, ha una continuità tra i due ambiti.

E, ragionando insieme sullo sviluppo che in questi mesi ha avuto l’organizzazione, i risultati con il segno più davanti, un’organizzazione interna stabile, mi ha detto: “sai, ho capito che era il momento di fare un passo indietro. Questa organizzazione l’ho voluta fortemente, ho investito tempo e soldi per farla nascere e portarla ad un certo livello ed è stato molto frustrante rendermi conto di essere in disaccordo con la maggioranza degli altri consiglieri. Ho discusso, anche litigato. Poi, però, mi sono reso conto che avrei fatto solo danni a me e, soprattutto, allo staff che subiva tutta quella pressione e, in ultima analisi, all’organizzazione. Così mi sono allontanato, anche se mi faceva male il cuore nel farlo.
Adesso inizia un nuovo ciclo, me ne rendo conto dopo aver guardato e guardando le cose a distanza; e però, pur amando questa organizzazione e avendo un gran desiderio di volermi riavvicinare, capisco di non voler essere ingombrante e, soprattutto, non voler disturbare questo lavoro che sta funzionando così bene. Allora questo passo indietro me lo tengo stretto e mi metto al servizio dell’organizzazione in modo leggero”.

Ecco, al di là della declinazione che daremo al “modo leggero” – e che in qualche modo io ritrovo in tante riflessioni che sento e che, come ho scritto sopra, faccio in questo periodo sul tema – e dell’apprezzamento per il contenuto di queste parole, riflettevo anche su quante volte – poche, nella mia esperienza di ormai più di 10 anni di lavoro con i Board – ho sentito dire “faccio un passo indietro perché, pur essendo l’organizzazione una “mia creatura”, capisco che potrei danneggiarla se continuassi a rinfocolare la diversità di opinioni e pratiche”.
E a quanto, nel mio lavoro quotidiano, sia difficile poter dire ad un presidente o a un consigliere di farlo, questo passo indietro, per il bene dell’organizzazione, della sua attività, del clima interno. Ma, allo stesso tempo, a quanto sia utile per la salute dell’organizzazione avere un presidente o consigliere, a maggior ragione se fondatore, capace di guardare oltre l’amor proprio personale e l’attaccamento a qualcosa che si è visto nascere e si sente come cosa propria.

È una riflessione che mi porto dietro come consulente: mi sentirete citarla tra le best practice se ci incontreremo in consulenza o all’interno di corsi di formazione o durante conferenze sul tema.

È una riflessione che mi porto dietro come Board member io stessa: non sempre – per fortuna! – sono d’accordo con le opinioni degli altri consiglieri nei Board in cui sono, ma cerco di fare il possibile per lasciare lo spazio a qualunque opinione e mettermi al servizio della causa anche quando avrei fatto le cose diversamente – o leggermente diversamente, perché poi la gradazione della divergenza è quella che conta all’atto pratico.

Avere la consapevolezza che un passo indietro è sempre possibile aiuta a relativizzare il proprio “peso” e, in una certa misura, a guardare a distanza le cose quando sembra che non vadano come previsto.

Ecco, riprendendo a scrivere qui dopo diverse settimane, condividere questa riflessione mi è sembrata una opzione “salutare” per me che la scrivo in primis e – credo – anche per chi la leggerà.

Fare un passo indietro, ogni tanto, e guardare le cose da lontano ma con lo stesso sguardo d’amore fa bene a noi, agli altri, al futuro.

L'articolo Quando un passo indietro è uno avanti proviene da Engagedin.

Il 2020 è stato diverso, per tutti i motivi che conosciamo. Se penso che un anno fa, a quest’ora, se mi avessero detto quello che sarebbe accaduto avrei reagito pensando si trattasse di un film catastrofico made in USA…beh, dà la misura dell’entità di questi mesi.
Da tempo ho smesso di fare bilanci di fine o inizio anno, perché non mi piace l’idea del “saldo” che implicano. O meglio, lo faccio solo su quello che è riducibile a grandezze certe; sul resto preferisco l’idea dei puntini che si connettono, ma a volte anche no e va bene lo stesso perché la vita è molto più complessa di come riusciamo a immaginarcela.
Su questo blog scriviamo di governance e fundraising, di organizzazioni nonprofit, di consiglieri e fundraiser.
Quello che fa da sfondo a tutto questo è la visione delle organizzazioni come un puzzle che, per poter formare un’immagine, ha bisogno che tutte le tesserine vadano al posto giusto. La metafora (assolutamente poco originale) rende evidente quello che è il punto di osservazione da cui partiamo nel nostro lavoro, ovvero una visione a tutto tondo. Anzi, mi piace spesso definirla olistica perché ha dentro l’aspetto strategico del fundraising, quello creativo, quello dell’analisi organizzativa e non solo, quello legato alla tecnica e ai report/tabelle/KPIs e simili, quello legato alle persone dentro e fuori dall’organizzazione e molto altro ancora.

Nell’anno appena chiuso, ancora più che in precedenza, la visione a 360 gradi è stata quella che ci ha permesso di navigare un po’ più a vista, ma, in ogni caso, tenendo la barra dritta (più o meno, come tutti). E siamo certi che sarà la bussola anche per il futuro.

E allora anche noi vogliamo raccontarvi le nostre parole del 2020, quelle che ci hanno accompagnato e che si aggiungono a tutte quelle degli anni precedenti…perché i puntini, secondo noi, vanno connessi, o anche no, ma va trovato un filo che leghi il tutto per narrare il senso di un “fare” che è prima di tutto “essere”.

– Visione olistica

Cominciamo da qui, appunto. Non vorrei ripetermi, ma non riesco a non pensare che chi, in questi tempi complessi – e intendo virus o non virus – riesce ad andare avanti, ad essere progettuale nonostante i cambi di paradigma e il terreno che sembra franare sotto i piedi, è chi ha una visione d’insieme chiara. A volte meno definita rispetto al dettaglio, ma in grado di cogliere il modo in cui le cose si muovono e le opportunità che, pur nelle difficoltà, si portano dietro. Non è adattamento passivo o andar dietro agli eventi, è proprio la capacità di leggere e interpretare le situazioni declinandole secondo la propria personalità, il proprio sistema di valori.
È una caratteristica sempre più “pesante” in termini di approccio al futuro, di creazione di reti complesse, di costruzione di comunità. Nel 2020 ne abbiamo avuto esempi cristallini, ed è un insegnamento che ci portiamo dietro e vogliamo avere ben presente oggi.

– Investimento

In un momento storico che mette a dura prova certezze costruite nel corso di anni, e addirittura la struttura profonda del nostro modo di vivere (intendo l’Occidente, in primis), una mentalità orientata all’investimento è tra le caratteristiche che consentono di costruire passo dopo passo, in modo incrementale, e poi raccoglierne i frutti.
Dal nostro punto di osservazione il fundraising è andato bene, è cresciuto, sta cominciando ad uscire dalla cerchia ristretta di chi se ne occupa in modo professionale e a diventare qualcosa di più “pop” (passatemi il termine!), che magari viene fatto in maniera ingenua e spontaneistica e poi si scontra con certi appesantimenti burocratici, ma, comunque, produce cambiamento e forme solidali di interazione.
La condizione perché questo si verifichi è proprio l’investimento.
Le organizzazioni che negli anni hanno lavorato sul donor care, sulla relazione, sulla costruzione di legami forti, anche quando hanno visto un calo delle entrate sono comunque state in grado di sostenerlo. A fatica, ma stanno tenendo tutto insieme. Naturalmente il nostro è un punto di vista parziale, che non copre la totalità del nonprofit, ma ritengo possa essere un elemento significativo perché racconta qualcosa che, da diversi anni, ci diciamo tra chi, come noi, lavora in questo settore: chi non riesce – per ragioni culturali, perché il discrimine sta qui, non nei soldi o nelle risorse attivabili – ad investire per immaginare, governare e gestire il cambiamento, rischia di restare fuori da uno sviluppo del settore che – appunto, virus o non virus – in ogni caso c’è.
Certo, per “restare fuori” non intendevamo “arriva un virus da chissà dove” e causa tutto quello che abbiamo visto in questi mesi…ma di “cigno nero” sono anni che se ne parla (il saggio di Nassim Taleb è del 2007…) , e nel 2020 è arrivato sotto la forma del Covid-19.
Il cambiamento non è facile né immediato, va accompagnato, seguito, curato. Però è possibile, a condizione che lo si veda anche come una possibilità concreta di lavorare per migliorare. E si investa perché ciò accada. Ripeto: investimento non vuol necessariamente dire “avere tanti soldi”, spesso i driver di sviluppo sono un mix di tanti fattori. Occorre trovare il proprio mix e dargli corpo per realizzarlo.

– Valori, personalità. Insieme.

Abbiamo visto cose spesso inenarrabili e impensabili, nel 2020. Tutti abbiamo davanti agli occhi immagini che mai avremmo pensato di vedere nelle nostre società protette, sicure, sane.
E invece.
E invece, come sempre, nelle difficoltà emerge tutto il buono che l’essere umano – gli esseri umani – sanno tirare fuori. Adesso ripeto un altro dei nostri mantra, e cioè che fare un lavoro come il nostro consente di vedere e avere a che fare con quella parte di mondo che si rimbocca le maniche, che quando “è nelle curve” non si lascia annichilire e, magari stringendo i denti e pure arrabbiandosi, prova a cambiare in meglio le situazioni.
È un punto di vista privilegiato, quello di chi lavora nel e con il nonprofit, perché non consente di abbattersi. Non per molto, perlomeno.
Insieme alle cose tristi, preoccupanti, disorientanti e tutto il resto, nell’anno appena trascorso abbiamo visto tante persone lontane anni luce da chi “frequenta” il nonprofit preoccuparsi per gli altri – l’ospedale cittadino, il vicino anziano, la famiglia in difficoltà economica, le persone che vivono da sole.
Certo, la stanchezza di questi ultimi mesi è ben diversa dal clima del primo lockdown della passata primavera (e mi fa una certa impressione numerarli, i lockdown, come se fossero una cosa normale nella nostra vita), ma quello che tiene insieme le comunità, i territori, è lì. Anzi, è qui, e va colto e coltivato. Lo abbiamo notato nei gesti quotidiani delle persone con cui abbiamo a che fare – ormai da marzo rigorosamente quasi tutte dietro uno schermo ma non per questo meno presenti.

Ecco, concludo con quello che è apparentemente un paradosso: la lontananza fisica e la freddezza di uno schermo non bastano ad allontanare le persone. E neppure le cause. Ci ripetiamo che torneremo ad abbracciarci, e va bene così, certo che è un’altra cosa. Così come è un’altra cosa vedere i sorrisi delle persone, potersi dare la mano (alcune tra le situazioni imbarazzanti dei mesi scorsi sono state proprio gli incontri, quelli formali in particolare, i saluti con un cenno della testa e gli occhi che sorridevano e il gesto del braccio che si muove per dare la mano e si ferma a metà). Siamo tutti in astinenza da tante piccole cose banali, lo sappiamo. Torneremo prima o poi a prendere un caffè o fare pranzi di lavoro senza preoccuparsi di distanze/mascherine/disinfettanti.

Ma, pur da lontano, noi la vicinanza del “nostro mondo” la sentiamo forte. E parliamo delle organizzazioni con cui collaboriamo e a cui ci legano rapporti che sono di lavoro, ma anche di stima e di molto affetto (anche quando le consulenze terminano restiamo sempre in contatto e ci fa piacere essere aggiornati su quello che fanno); e dei colleghi, e includo anche i colleghi di Consiglio Direttivo ASSIF con cui abbiamo iniziato da qualche mese un percorso impegnativo ma davvero di grande costruzione di opportunità per il futuro della nostra professione; e dei Consiglieri, Presidenti, Segretari Generali e di tutti coloro con i quali il rapporto diventa fiduciario, di grande vicinanza; degli amici che incontriamo lungo la via e con i quali scambiamo impressioni e feedback (non l’avevo ancora fatto, di inserire un inglesismo, e alla fine è arrivato!).
E questa vicinanza ci ha fatto star bene, ha lasciato aperto lo spiraglio sul mondo fuori dall’ufficio che fino al 7 marzo era la normalità quotidiana di treni/aerei/macchina/camminate e poi è diventata chilometri di ore in call su qualunque piattaforma esistente.

Gli scorsi 10 mesi ci hanno insegnato molto, sotto tutti i punti di vista. In particolare, ci ha insegnato che non bisogna necessariamente correre, correre sempre dietro al tempo rimpinzando ogni singolo minuto di qualcosa. E che spesso anche la quiete, il silenzio, la calma, sono un ingrediente necessario per essere persone e professionisti migliori. E che la tecnologia è un enorme vantaggio dei nostri tempi, se utilizzata con criterio. E che, comunque, ci manca un sacco vedere tutto questo anche dal vivo.

Con la speranza collettiva di mesi da vivere “live”, un augurio a tutti di buon inizio anno!

p.s. la foto è stata scattata poco sopra Ortisei, nei 2018, durante uno dei tanti cammini fatti in montagna. E’ una delle foto che amo di più perché ci sono le montagne, un sentiero che curva e non si sa dove vada, le nuvole disordinate e piene di sfumature e anche pezzi di cielo azzurro. E molto silenzio e natura.

L'articolo Pensieri per un buon anno proviene da Engagedin.

Abbiamo conosciuto l’ing. Giancarlo Della Luna, imprenditore e fondatore di L.A. Sistemi, azienda specializzata nel trattamento delle acque con sede in Toscana, nel corso della nostra collaborazione con la Fondazione Archivio Diaristico Nazionale, organizzazione a cui siamo molto legati, nella veste di donatore corporate.
La definizione, in realtà, non rende evidente l’approccio di una persona che incarna molti ruoli, tutti connessi al tema del dono e del coinvolgimento con una causa: l’ingaggio personale, la sensibilizzazione progressiva, l’interesse per lo sviluppo della causa, il coinvolgimento nella definizione dell’orizzonte strategico come Board member. Tutti passaggi che sono avvenuti nell’arco di qualche anno e che vedono oggi l’ing. Della Luna essere sia un donatore corporate che un componente del Consiglio di Amministrazione della Fondazione, incarnando l’idea di “ambasciatore dei valori” che è associata- o dovrebbe esserlo – alla figura del Consigliere.

Condivido dunque qui un estratto della sua testimonianza al Master Talenti per il fundraising: credo che gli spunti emersi possano rendere l’idea di cosa significhi essere “a bordo” di una organizzazione.
Buona lettura!

Giancarlo, raccontaci qualcosa di te, chi sei e come e perché ti sei avvicinato all’Archivio.

Sono un imprenditore, la mia azienda è specializzata nella progettazione e produzione di sistemi di telecontrollo e telegestione destinati alla gestione di reti tecnologiche, impianti industriali, territorio ed ambiente.
Sono socio attivo dell’Associazione Transafrica Sviluppo onlus, una ONG che si occupa di fare educazione alla solidarietà e alla questione tuareg e di “portare acqua” in Mali e Niger, in particolare lavorando con le famiglie e le comunità tuareg.
Più di 30 anni fa, appassionato di socialità, ho trovato sulla mia strada Saverio Tutino, giornalista corrispondente de l’Unità in America latina e fondatore dell’Archivio dei Diari. Al suo rientro in Italia aveva compreso che la storia non deve essere fatta solo sui libri di storia, ma sulle “persone comuni” e ha fondato l’Archivio dei Diari a Pieve Santo Stefano, in provincia di Arezzo, paese pesantemente bombardato durante la II guerra mondiale e che nelle storie comuni ha trovato un modo per rinascere dopo quella ferita.
La mia fascinazione arriva da questo. Ho un padre che è stato in campo di concentramento a Mauthausen, e la sua è la storia di un uomo comune che però ha fatto cose eccezionali per quel momento storico.
Ritrovarmi quindi a Pieve, in un luogo di memorie dove queste vite comuni “eccezionali” davano vita ad un lenzuolo di vite intessute che la grande storia non considera e che sono quelle che mi sentivo raccontare in casa continuamente, mi ha spinto a frequentare l’Archivio, il Premio Pieve, ad allacciare relazioni con tutti coloro che si ritrovano annualmente al Premio, a settembre, e con cui condivido un innamoramento empatico dei principi che sono dietro il racconto delle storie come lavoro di memoria collettiva.

Tu non sei nato come donatore dell’Archivio, ma ci sei arrivato perché hai sentito vicino la causa. Qual è stata la tua prima volta con l’Archivio come donatore, da essere una persona che andava a Pieve a diventare un donatore?

Ho iniziato a coinvolgere le persone con cui collaboro nell’Associazione Transafrica, portandole a Pieve; ho coinvolto gli amici, facendo conoscere quel luogo a cui mi sentivo così vicino, e anche loro, in qualche modo, sentivano questa magia.
Poi ho conosciuto il meraviglioso gruppo di volontari e lo staff che lavorano con passione in Fondazione. Faccio l’imprenditore e so, però, che la passione non basta, nel lungo periodo. Mi sono quindi posto il problema di come facciano queste persone (la Fondazione, nda) ad andare avanti, come fanno a rendere concordi la passione con le necessità che ci sono anno dopo anno.
Quando si partecipa al Premio Pieve ci si accorge che è un evento molto emozionale e che le emozioni sono quelle che tengono insieme le persone – i partecipanti, ma anche lo staff e i volontari; sulle spese, invece, c’è sempre una sorta di pudore, pur essendo evidente l’impegno che richiede.
Così, in modo “brutale”, ho chiesto direttamente come funzionasse la “faccenda economica”, come facessero a rendere tutta l’attività sostenibile, visto che l’Archivio lavora non solo in occasione del Premio Pieve, ma lungo tutto l’anno e che i bilanci avevano, a mio avviso, necessità di una corroborazione abbastanza massiccia.
Ho pensato che bisognasse dare una mano.

Questo bisogno di “dare una mano” ha messo insieme l’interesse per la causa con la tua mentalità da imprenditore. Mi sembra un aspetto molto interessante perché sei tra i donatori corporate che non si pongono il tema di essere sollecitati su un progetto, ma ragionano lucidamente anche sul tema (dibattuto) dei costi strutturali; il taglio che caratterizza il tuo desiderio di donare risponde cioè alla domanda “come fa questa organizzazione a stare in piedi?” e all’affermazione “se voglio esserci, voglio farlo da un punti di vista strutturale”.
Cosa ti ha determinato a concentrarti sulla mission e non sui singoli progetti?

Ritorno alla mia ONG: per finanziarla organizzo eventi, sono contento quando riesco a trovare uno sponsor e a garantire la visibilità che la sponsorizzazione richiede, ma sono iniziative spot che sono utili, ma non stabiliscono una continuità. Quando elabori un bilancio le entrate spot non possono essere le uniche – vanno sicuramente bene per iniziative come il Premio Pieve, ma devono essere affiancate da azioni più stabili. Perché i giornali, ad esempio, chiedono gli abbonamenti? Perché è quello che ti consente di fare la programmazione – e senza programmazione non si va avanti – senza la quale un ente come l’Archivio non potrebbe andare avanti.
Nella mia ottica di imprenditore, verificando i costi sei in grado di pianificare su cosa concentrare gli sforzi, coinvolgere altri partners, provare a fare attività nuove – il Piccolo Museo del Diario ad esempio è un progetto nato dopo l’Archivio, diventando ad oggi una realtà quasi a sé come importanza. Come fare a garantirne la sostenibilità? Occorre un plafond con cui fare programmazione budgettaria; se non ce la fai intervieni con gli sponsor, ma una base “strutturale” ci deve essere.

In questo tuo percorso con l’Archivio, che trovo molto interessante perché è legato al porsi il problema di dare continuità alla mission dell’organizzazione, la sensibilizzazione progressiva ti ha fatto diventare da “vicino alla causa” a donatore, poi donatore corporate, e infine Board member. Qual è il tuo approccio rispetto al tuo coinvolgimento, in che modo interpreti il tuo ruolo nel Board?

La prima cosa che il CdA ha dovuto decidere nel 2020 è stato se realizzare o meno il Premio Pieve, a settembre, e in che modo, perché per la prima volta nella sua storia l’evento è stato in dubbio. Ci siamo assunti delle responsabilità, ma lo spirito dell’essere realmente parte dell’Archivio è questo: esserci, per la comunità.
Il mio primo obiettivo, da Consigliere, è sollecitare il Consiglio stesso su quanto i legami e le relazioni siano importanti per la continuità e lo sviluppo della missione. Il grande privilegio connesso all’essere nel CdA è “fare girare le cose per bene” e, per farlo, occorre avere i fondi, per cui il mio secondo impegno è di cercare i donatori in una logica peer to peer: non è un’impresa impossibile, io mi sono già mosso in questo senso così che, ad esempio, una manifestazione come il Premio sia in attivo, o che lo staff dedicato al fundraising sia adeguatamente formato e dimensionato, così da poter sviluppare a dovere la strategia di raccolta fondi.
Ultima cosa: siamo a più di 9mila memorie: adesso l’Archivio ha la necessità di allargarsi e cambiare sede: è un obiettivo ambizioso, grazie al quale lo stesso territorio può rinascere intorno all’indotto che l’Archivio è in grado di sviluppare. È necessario non aver paura di andare a cercare denaro perché questo Archivio è un valore nazionale che va sviluppato sempre più e questo significa, a mio avviso, affrontare le cose con mentalità imprenditoriale.

Abbiamo il dovere civico di non smettere di ricevere le memorie delle persone, e il mio compito come consigliere è “guardare” i progetti dello staff e cercare i soldi per realizzarli. L’Archivio è un bene della comunità, non dei privati, ed è questo lo spirito con cui vogliamo portare avanti il tema dello sviluppo.
Non c’è nessun vantaggio a stare nel CdA dal punto di vista economico, ma solo l’interesse a fare le cose per bene e dimostrare che si possono fare le cose con criterio.

La tua storia è quella che si legge nei manuali – il mondo del fundraising come dovrebbe essere, coinvolgimento progressivo, la vicinanza alla causa, il porsi il problema della sostenibilità della causa nel tempo, l’essere un Board member che ragiona in questi termini e che in prima persona va a cercare ulteriori risorse.
C’è un suggerimento che ti senti di dare ai fundraiser nella tua duplice veste di Board member e imprenditore, che quindi guarda al tema del fundraising da entrambi i lati?

Sul discorso che più mi appartiene, quello di sostenitore corporate continuativo, occorre pensare alle ragioni per cui un imprenditore si avvicina ad una causa. Perché è un imprenditore del territorio che in qualche modo desidera far sentire la sua presenza? Perché ha un’affinità con questi temi – nel mio caso il tema dell’umanità, della memoria, dello stare insieme?
Io credo che occorra cercare la “funzione filosofica” che avvicina alla causa, e il compito del fundraiser è capire quale sia la sensibilità dell’imprenditore “istituzionale”, quello che può essere continuativo.
Andare a cercare qual è questa connessione e quindi fare in modo che attraverso questa si possa trovare un filo conduttore comune, una strada da percorrere insieme: e questa è la cosa che forse può sembrare più difficile ma, allo stesso tempo, è l’essenza del fundraising e la sfida per chi se ne occupa all’interno di un’organizzazione.

L'articolo Il Board visto … dal Board: intervista a Giancarlo Della Luna, Board member (e non solo) della Fondazione Archivio Diaristico Nazionale proviene da Engagedin.

Nei mesi scorsi di forzata stanzialità in ufficio abbiamo cercato di cogliere il lato positivo del non dover giocare di incastri tra treni e aerei e, tra le altre cose, abbiamo terminato la scrittura di un manuale che avevamo in mente da tempo.
La copertina è quella che vedete sopra, il libro è disponibile da qualche giorno e ne abbiamo parlato “in anteprima” qualche giorno fa a Casa Fundraising.

Su questo blog parliamo di Board, Consigli Direttivi, Consiglieri, governance e leadership, traducendo in post quello di cui, ormai da diversi anni, ci occupiamo professionalmente nel nostro quotidiano.

Il libro, dunque, nasce dal desiderio di condividere spunti, buone pratiche, riflessioni e strumenti utili per chi – chiunque si occupi di fundraising, in realtà – lavori insieme ai Board o dovrebbe/vorrebbe farlo.

Ciascun capitolo contiene un “tema”, che affrontiamo e sviluppiamo con analisi di casi pratici e offrendo possibili soluzioni e spunti; la parte finale di ciascun capitolo è poi riassunta in sintesi, così da avere una overview di quanto trattato, pensata come uno strumento utile per chi abbia bisogno di capire velocemente se il capitolo riguarda il suo “problema”; e, infine, proponendo quelli che abbiamo chiamato “keypoints”, ovvero i punti chiave relativi al tema elencati sotto forma di suggerimenti utili, con un approccio pratico che consenta di cogliere quello che si ritiene utile e applicarlo fin da subito.
Dal “tipo” di Consiglio al perché è necessario includere il Board in qualsivoglia pensiero riguardante il fundraising e, ancora prima, come fare a coinvolgerlo quando i due – Board e fundraising – sembrano punti antitetici anziché speculari di una relazione; dalla costruzione del profilo del Consigliere ideale ai compiti dei Consiglieri, alle modalità per avviare e far funzionare la relazione tra fundraising e Board sia che siate un fundraiser che un consulente. Per finire con una sezione dedicata alle FAQ e alla viva voce di alcuni tra i colleghi che, nel tempo, abbiamo intervistato sui temi del Consiglio, con abstract tratti dai vari confronti.
E anche un’appendice per “Board management in tempi di crisi”, scritta in questo strano anno che, però, ci sta insegnando molto e raccontando altrettanto su di noi, sul modo in cui affrontiamo il “quotidiano”.
E, last but not least, anche un regalo…che, però, è una sorpresa e quindi non possiamo raccontarvela!
Tutto “condito” di schede pratiche che potete utilizzare per il lavoro in organizzazione, così da facilitare la messa a punto delle varie azioni.

Insomma, abbiamo cercato di condividere realmente una parte importante del nostro lavoro, anche in tema di strumenti pratici messi a punto negli anni, che utilizziamo nel nostro quotidiano professionale e di cui abbiamo “validato” l’efficacia. Naturalmente con l’avvertenza che ciascuna realtà è a sé e che più si è in grado di personalizzare l’approccio meglio si riuscirà ad interpretare la situazione e a gestirla al meglio.

Buona lettura (aspettiamo i vostri feedback)!

Ci auguriamo che il libro vi piaccia, che lo troviate utile e che sia di stimolo per un cambiamento positivo nelle organizzazioni del Terzo Settore e nella cultura del nonprofit.
E naturalmente non esitate a contattarci per organizzare presentazioni o momenti di confronto: la cultura – ne siamo convinti – non può che essere un prodotto dello studio e dell’ascolto reciproco.

L'articolo “Board in prima fila”: il nostro libro su Board e fundraising proviene da Engagedin.

Il capitale intangibile è quello che passa spesso inosservato, che si dà per scontato, un “a priori” che non richiede di essere comunicato.
Sappiamo bene, invece, quanto sia necessario raccontare chi siamo, come facciamo le cose, in che modo “funzioniamo” come organizzazione e quali principi e valori ci ispirano; non necessariamente a fini comparativi, ma “solo” per esprimere la nostra visione del mondo e creare adesione intorno ad essa.

Questo vale a maggior ragione per chi, come i fundraiser e le organizzazioni nonprofit, dovrebbe fare della trasparenza e dell’etica uno stile di condotta permanente.

Su questo blog ci occupiamo di governance delle organizzazioni. Cioé le persone che, sui temi dell’etica e della trasparenza, ci mettono letteralmente la faccia, rappresentando l’organizzazione e la sua missione, i valori che promuove, il modo di interpretarli.
È l’approccio proattivo al “tema” che ci ha convinto profondamente nell’essere tra i media partner dell’iniziativa “la coccarda per gli enti nonprofit” promossa recentemente da ASSIF e Italia Nonprofit.

Ricorderete, forse, la campagna “Io non lavoro a percentuale” promossa da Assif ormai diversi anni fa.
All’epoca ricordo che era un tema fortemente attuale nel mio quotidiano.
Mi accadeva spesso di sentirmi chiedere se il mio compenso fosse a percentuale e di dover spiegare ogni volta perché non lo fosse. Di confrontarmi con reazioni stupite – ma il rappresentante che vende i prodotti dell’azienda PincoPallino viene normalmente retribuito in questo modo, non c’è nulla di male – e mancanza di informazioni su cosa fosse il fundraising e perché non potesse essere assimilato ad altri lavori (con punti di tangenza, ma non uguali e, soprattutto, basati su presupposti completamente diversi).
Di lavorare con i Board alla costruzione dei piani strategici e “negoziare” stanziamenti di budget per l’inserimento di fundraiser che prevedessero una retribuzione fissa, condizioni di lavoro almeno accettabili (nel senso di “prendibili in considerazione” dal potenziale candidato) e un ambiente pronto a ricevere gli scombussolamenti (positivi … ma questo sarà evidente solo dopo qualche tempo!) che un fundraiser di solito genera entrando in organizzazione.

Ormai da qualche anno non accade quasi più (ma le eccezioni ci sono) di sentire certe affermazioni riferite a me o a noi, però sono assolutamente cosciente del fatto che sia un tema “caldo”.
E allora ben venga l’iniziativa che premia chi sposa il profilo etico che deve caratterizzare la professione del fundraising.
Perché significa riconoscerne le peculiarità, l’importanza e la funzione strategica e, in ultima analisi, interpretarne correttamente le caratteristiche.

Le organizzazioni – i Board, in primis – non possono chiamarsi fuori dalla questione, perché è (anche) da questo che passa l’evoluzione del settore nonprofit, la professionalizzazione dei fundraiser, l’opportunità di una strutturazione sostenibile nel tempo.

Noi ci crediamo profondamente, in questo approccio. Dal punto di vista valoriale e, molto più concretamente, perché nel lavoro quotidiano di anni è l’unico approccio che funziona, garantisce il rapporto sereno con l’organizzazione e l’impegno serio, onesto e affidabile rispetto alla mission e al proprio lavoro.
Questo vuol dire, secondo noi, professionalità e coinvolgimento rispetto alla causa.

Al link indicati sopra trovate tutte le informazioni sull’iniziativa: date un’occhiata e promuovetela, parlatene, se siete una organizzazione nonprofit o un suo consigliere o presidente promuovetela all’interno dell’organizzazione per chiedere di aderirvi e garantire, così, la qualità del vostro fundraising e dell’organizzazione tutta.

L'articolo La coccarda degli enti nonprofit proviene da Engagedin.

Sono state settimane complesse. Per fortuna non difficili dal punto di vista personale – non ho avuto problemi di salute, sono riuscita a mantenere inalterati i ritmi di lavoro e ho continuato a seguire i progetti a cui stavo lavorando senza alcuna interruzione (evviva la tecnologia!). E ho imparato molto: non solo tool digitali ma, soprattutto, modalità differenti per guardare le cose da un’altra prospettiva.

Non è poco; anzi, è davvero tantissimo.

Questi quasi 2 mesi di chiusura, di silenzio e spazi liberi, sono stati un’opportunità per approfondire, studiare, confrontarmi e scoprire cose.
Mi sono iscritta ad un corso online sulla musica classica – più o meno 30 anni dopo aver lasciato il Conservatorio; ho frequentato un buon numero di webinar a tema digital – non solo strumenti ma, soprattutto, cultura della trasformazione digitale; ho partecipato a webinar in cui ero tra i relatori e anche all’Open Day del Master in Fundraising in qualità di ex allieva; ho letto, non solo di fundraising e filantropia, e ho ascoltato.
Anzi, direi che ho cercato il più possibile di ascoltare. Per capire meglio, provare a guardare le cose in modo più ampio, trovare una dimensione “a distanza” che consentisse un’esperienza di senso.

E vorrei condividere qui alcune delle cose che ho imparato, sempre naturalmente sui temi di cui tratta il blog – dichiarando sin d’ora che mi piacerebbe molto confrontarmi con il pensiero di chi leggerà, per cui ogni commento sarà più che gradito.

La fiducia è il motore. Di tutto.

La Presidente positiva al Coronavirus per la quale “l’unico modo di fare bene il mio lavoro è l’incontro con gli altri” che ha trovato un modo meraviglioso di raccontare la quarantena con video settimanali da casa, davanti ad un quaderno di appunti perché “quando si parla bisogna essere precisi”, ma con una informalità fatta di rumori dal giardino, approccio rilassato e il racconto di una situazione difficile, davvero difficile, per l’organizzazione, è la prima immagine che mi viene in mente. Senza paraventi di ufficialità e a volte neppure le parole giuste, quelle misurate; perché un’emergenza è un’emergenza e i bambini della comunità avevano bisogno – di fare lezione a distanza, di rassicurazioni, di presenze e di conforto.

Le richieste di aiuto – come questa – generano risposte, spesso molto veloci.
Perché un’emergenza è un’emergenza, e occorre muoversi rapidamente.
Anche quando non ci si conosce prima e ci si fa bastare una telefonata e l’indicazione di un sito web che attesti la veridicità di quello che si sta raccontando, di un’organizzazione in sofferenza. Anche quando chi interviene parte dal Veneto e arriva in Lombardia – due tra i poli di contagio più in sofferenza, in tutto questo periodo.

Perché è inutile girarci intorno: se ho bisogno di aiuto devo chiederlo, con chiarezza, senza mezzi termini né parole edulcorate.
Un bisogno è un bisogno, non altro.

Qual è il senso?

L’apertura autentica all’altro, dal mio punto di vista. Quella che ci espone e che, allo stesso tempo, ci racconta meglio di giri di parole formalmente ineccepibili, ma che raffreddano il messaggio, aggiungono livelli di intermediazione laddove dovrebbe parlare solo l’emozione (che la donazione sia soprattutto di pancia lo sappiamo tutti, no?).

In queste settimane ho visto consiglieri e presidenti all’opera, chi con attività pratiche, chi dietro la propria scrivania, chi tessendo reti per far circolare informazioni e aiuti. Tutti impegnati a far fronte a qualcosa di inatteso e sconosciuto, a tenere insieme l’incertezza della situazione contingente con la necessità di dare risposte a bisogni concreti e urgenti.

Ed è, questo, un punto che trovo particolarmente interessante ed “educativo”: la pretesa di governare in modo razionale e rigido l’incertezza – soprattutto quella generale – è una chimera, genera risposte affrettate, lavora su un orizzonte di brevissimo periodo, costringe dentro un perimetro qualcosa che ancora non si conosce e che, proprio per questo, non può essere compressa.

La soluzione, forse, è accogliere l’incertezza e fare la propria parte al meglio possibile.

Continua a tornarmi in mente una frase che ho sempre amato molto, del poeta inglese Alexander Pope, che dice: “act well your part, there all the honour lies”. “Fai bene la tua parte, lì sta tutto l’onore”.
Vale per tutti. E qui, in questo blog, vale anche per i Board alla guida delle organizzazioni.

Non esiste una regola uguale per tutti, è questo il bello dell’essere un Board member.
Esiste, però, una causa e la capacità di comprendere cosa occorre fare, anche in momenti di emergenza e crisi e anche quando la causa non è connessa all’emergenza, per farla progredire.
Chi aveva già compreso il concetto ha potuto continuare a lavorare, nonostante le difficoltà, la crisi – quella attuale e quella che, inevitabilmente, caratterizzerà i prossimi mesi.
Gli altri hanno subito una battuta d’arresto. Era inevitabile, la pandemia è stata probabilmente solo un acceleratore, in questi casi.

Non occorre disperare, però. Da tutto si può imparare per migliorare – sono da sempre una convintissima sostenitrice dell’utilizzo “terapeutico” dei fallimenti e delle difficoltà: tolgono un sacco di pressione e aiutano a correggere il tiro.

Lo smart working (forse) non è la dimensione ideale, ma possiamo fare in modo che ci si avvicini.

Da sempre utilizzo piattaforme per gli incontri a distanza. In queste settimane ne ho scoperte altre ma, soprattutto, ho preso confidenza con la possibilità che si stia insieme pur da parti opposte di uno schermo.
Ho continuato a portare avanti le mie consulenze e gli incontri; ho supportato una organizzazione straniera con cui collaboro nel processo di selezione del direttore del fundraising facendo i colloqui ai 9 candidati della shortlist; ho tenuto corsi di formazione a classi più o meno numerose, interagendo con i partecipanti, stimolandoli con esercizi e partecipazione attiva alle lezioni.

Ho imparato, insomma, a sentirmi a mio agio davanti allo schermo quasi come se fossi in presenza – sia chiaro: è un succedaneo, l’incontro fisico resta sempre l’opzione preferita, per quel che mi riguarda.

E ho ripreso un punto di cui avevo parlato all’evento sulla Digital Transformation a cui iRaiser mi aveva invitato lo scorso autunno: dovevo parlare di come il processo culturale – dal mio punto di osservazione – determinasse un cambiamento di mentalità prima ancora di arrivare ad individuare gli strumenti che l’avrebbero sostenuto. E, in particolare, il mio orizzonte di riferimento erano i Board, con cui il tema si era posto – e continua a porsi – come riflessione “di sistema”, non episodica.
Preparando il materiale per la mia sessione avevo ripreso un libro letto tempo prima e che mi aveva affascinato – è ancora sul mio comodino e, ogni tanto, lo apro ad una delle pagine contrassegnate con le orecchie (sì, io segno in questo modo i passaggi che mi interessano, per cui i libri che leggo – non importa se di narrativa o testi professionali – hanno sempre l’aria vissuta) perché ci sono passaggi che trovo realmente illuminanti.
Il libro è The Game, di Alessandro Baricco (ed. Einaudi, 2018) e, in particolare, questa frase racconta in modo preciso, a mio parere, quello che queste settimane di quarantena hanno reso evidente: “La rivoluzione digitale è una rivoluzione mentale, più che meramente tecnologica, perché ha cambiato e sta cambiando la nostra postura mentale. (…) crediamo che la rivoluzione mentale sia un effetto della rivoluzione tecnologica, e invece dovremmo capire che è vero il contrario” – prima la rivoluzione mentale, poi quella tecnologica. Che significa che un nuovo tipo di intelligenza ha generato gli strumenti in grado di soddisfarla”.

Quello che sta emergendo con chiarezza è quanto le due dimensioni – online e offline – non siano in contrapposizione e neppure distinte ma, più correttamente, parti integrate di una stessa unicità. Io sono la stessa persona in entrambe le dimensioni, posso decidere come approcciare l’una e l’altra ma non posso considerare alcune aree del mio lavoro fattibili solo in presenza e altre anche a distanza – è ovvio che mi riferisco specificatamente alla mia realtà professionale con le sue caratteristiche peculiari. Ma vale davvero quasi per tutti coloro che non svolgono esclusivamente attività manuali.

Ecco, questo sentirmi a mio agio in entrambe le dimensioni è un aspetto che, abituata a confrontarmi con persone dal vivo – Board, grandi donatori, aziende, colleghi, solo per citarne alcune – e a considerare la dimensione live come l’unica in grado di “sostenere” quella che è buona parte del mio lavoro – i temi dei lasciti, delle donazioni pianificate, delle partnership, dei percorsi di coaching con i Board – mi porto a casa come una delle cose che ho imparato.
È una possibilità, non necessariamente l’unica.

Il tempo è una variabile primaria.

Di punto in bianco ci siamo trovati – tutti, e mi riferisco a tutti coloro che sono stati fortunati e non sono stati toccati direttamente dal virus – con un tempo dilatato, in grado di generare possibilità o, al contrario, ansia o noia.
I primi giorni di lockdown li ricordo come fatti di un tempo non lineare, frastagliato, ovattato. E ricordo la sensazione comune di essere dentro una bolla di irrealtà.
Ho parlato con molte persone, in quella prima settimana, e tutte eravamo prese da qualcosa di simile all’ebbrezza della novità, dal sentirci parte di uno sforzo collettivo, di un corpo unico che stava lottando per restare vivo.
Poi è subentrata una certa assuefazione ad una normalità che tanto normale non era (e non è) e, con questa, anche la necessità di “fare il punto”, riorganizzarsi in qualche modo, dare un orizzonte alla quotidianità, trovare parole e strumenti per andare avanti “con senso”, non “in sospensione”.
Per me è stata la contiguità tra vita personale e vita professionale la chiave per trovarlo, questo senso.

Come spesso mi accade quando ho bisogno di mettere a fuoco qualcosa, ho iniziato a scrivere.
Ad osservare e scrivere. E non ho avuto bisogno di farlo nei ritagli di tempo tra un treno e l’altro o appuntandomi le idee sullo smartphone. Ero seduta alla scrivania e potevo scegliere di dedicare due ore a riordinare i pensieri, a guardare il mio mondo professionale di riferimento attraverso la lente di un ritmo più lento e quindi più profondo.
Ho tenuto a distanza di sicurezza i social – non li demonizzo e sono una utilizzatrice abituale di social, ma ad un certo punto le “urla”, la velocità dei messaggi, la quantità delle informazioni mi ha in parte travolto e in parte stufato.
Mi è sembrato tutto troppo, come dissonante, inappropriato. E in un periodo in cui immaginavo report catastrofici del tempo di utilizzo del mio smartphone questo è, invece, sorprendentemente, calato. Non ne ricavo leggi universali, ma un rapporto più equilibrato con l’istante presente, un utilizzo diverso del tempo e un’attenzione più spostata sul “poco, ma di qualità” è stata fonte di grande ispirazione e beneficio.

Una parola ha rappresentato queste settimane meglio di altre, per quel che mi riguarda: integrazione.

Tra online e offline, come scrivevo; iniziative programmate da riscrivere senza stravolgerle per renderle coerenti con il contesto; interessi personali e tempo da dedicarvi senza sentirmi in difetto e tempo di lavoro che è anche lettura, studio (con calma), riflessione.
Per me si è tradotto in una maggiore creatività, sia con riferimento alla sfera personale che professionale. Sono venuti fuori progetti nuovi e progetti già avviati hanno preso strade diverse, intuite sul momento e man mano sviluppate.

La Fase 2 non cambia quasi nulla, per me e per noi come gruppo di consulenti, dal punto di vista logistico.
Le organizzazioni con cui collaboriamo e i corsi in programma sono tutti fuori regione e all’estero, per cui continueremo a lavorare dai due lati dello schermo.
Mi auguro che vada meglio per tutti, questo sì. E che si riesca ad imprimere bene nella nostra mente quello che è accaduto – la generosità, l’abnegazione oltre ogni immaginazione, il senso di comunità, l’altruismo, così come le falle del sistema emerse qua e là.
Mi auguro e ci auguriamo che tutto questo diventi bagaglio di conoscenza e consapevolezza da non abbandonare troppo presto in nome di un ritorno al “prima”.
E che si possa ripartire, un passo per volta, e ri-pensare, con saggezza maggiore.

p.s. la foto che vedete in questo post è stata scattata a Noordwijk lo scorso 15 ottobre: ero in Olanda per la conferenza IFC e ho fatto una passeggiata lungo le dune, al pomeriggio, immersa in una luce e un paesaggio magici.

L'articolo #stranigiorni – riflessioni al termine della quarantena proviene da Engagedin.

La fine dell’anno: è sempre tempo di bilanci, l’occasione per riguardare quello che è accaduto e quello che si è fatto, per tirare le somme e guardare sia indietro che avanti.

Con il passare degli anni tendo a guardare tutto con più fluidità, non legandolo a periodi. Il 31 dicembre è certamente una data “simbolica”, ma a me piace pensarla nell’ottica di uno scorrere del tempo che non richiede necessariamente di classificare la vita in “+” e “-“.

Al di là di elucubrazioni filosofiche, tuttavia, vorrei concludere il 2019 con qualche riflessione su uno dei temi sui quali più mi sono trovata – ci siamo trovati, in realtà – a riflettere e a discutere più spesso, ovvero “chi è il fundraiser”. Non tanto da un punto di vista del mero elenco di declinazioni che compongono la professione di fundraiser quanto, piuttosto, da quello delle caratteristiche che fanno di un fundraiser un buon fundraiser.
Mi allontano per una volta, dunque, dal focus del blog sul Board e il fundraising per una riflessione che è figlia dei mesi scorsi, degli incontri e del lavoro fatto durante l’anno.

Ho condiviso pensieri e prospettive sulla professione del fundraiser in una conversazione a due voci (italo-francesi) durante l’Assif Day, lo scorso febbraio.
Ne ho parlato con il direttore di una fondazione internazionale con cui stiamo lavorando ad un piano di inserimenti di fundraisers.
Mi sono confrontata con colleghi da tutto il mondo durante l’ultimo IFC in Olanda.
E ho ripreso il tema rileggendo una delle domande al termine della sessione su “Board e fundraising” tenuta al Festival del fundraising di maggio, il cui senso era: “come diventare un bravo fundraiser?”

È dunque una questione con cui entriamo in contatto molto spesso, tutte le volte che si fa formazione o che incontriamo colleghi, soprattutto quelli più giovani. Ed è una domanda a cui negli anni ho cercato di dare una risposta che non fosse monolitica o univoca ma che rispecchiasse invece le caratteristiche multiformi che, a mio parere, distinguono “un fundraiser” da “un buon fundraiser”.
Provo, qui, ad individuarne tre tra quelle che mi fanno entusiasmare quando le riscontro nelle persone che popolano le mie giornate.

– La curiosità

Fare il fundraiser vuol dire, in primo luogo, cogliere l’essenza e l’essenziale – di una mission, un progetto, un’azione, un obiettivo – e trasformarli in uno strumento che li renda sostenibili.

Significa quindi avere uno sguardo aperto – la sola cosa che rende possibile costruire ogni giorno lo “slancio” verso il proprio lavoro.
Significa comprendere che esiste la propria modalità (di fare le cose, di lavorare, di affrontare i problemi), ma anche modalità diverse, magari lontane, ma non per questo meno valide. E avere la voglia di andare a vedere che cosa succede se si prova a spostare il focus, a cambiare prospettiva.

La curiosità consente di “stare nel mondo”, di viverlo, di sperimentarlo, di lasciarsene contaminare. E questa è una caratteristica che un fundraiser non può non avere. Perché è un lavoro che è fatto di quotidianità, di immersione nella propria mission in rapporto con quello che la circonda e con tutte le sue molteplici sfaccettature.
E che è antitetico al principio dei dogmi (si fa così). E ancor più delle monadi, ovvero di soggetti che stanno esclusivamente nel proprio mondo e lo abitano consapevolmente, ma indipendentemente da quello che accade fuori da loro.

Ecco, la curiosità è la voglia di vedere cosa c’è oltre, di allargare l’orizzonte per cercare “nuove possibilità possibili”.

– La concretezza

Ho sempre trovato il mix di teoria e pratica che caratterizza il lavoro nel fundraising una combinazione adatta a me, che ho bisogno sia di cogliere la “big picture” – e quindi analizzare, derivare dei principi, individuare modelli e schemi, immaginare sviluppi che seguano una pianificazione – ma poi anche di andare sul piano pratico, portando a terra i discorsi per generare cambiamento attraverso l’azione.
Ultimamente mi capita spesso di citare una frase di Walt Disney letta nell’interessantissimo “Talento ribelle. Perché infrangere le regole paga (nel lavoro e nella vita)” di Francesca Gino, che dice: “l’unico modo di iniziare qualcosa è smettere di parlare e cominciare a farlo”.

Ecco, il punto è proprio questo: ragioniamo, riflettiamo, programmiamo sempre, ma poi “facciamo” anche.

Un buon fundraiser, dunque, deve saper mettere le mani in pasta, mettersi alla prova – con le relazioni, le richieste, i no e tutto quello che è la quotidianità. Naturalmente ciascuno per la propria area di competenza, ma con la consapevolezza che si diventa bravi fundraiser facendo fundraising. E dunque misurandosi anche con i propri limiti, che non necessariamente dovranno essere superati ma che – conosciuti – generano consapevolezza.

– Last but not least – e questa è una caratteristica senza la quale è impensabile, a mio parere, fare il fundraiser:

la passione.

Certamente per tutti ci sono giorni in cui è più viva e giorni in cui lo è meno, ma il desiderio di cambiare in meglio certe situazioni – quelle che costituiscono la base della mission delle organizzazioni per le quali lavoriamo – è il motore di tutto.

Quello che fa andare avanti caparbiamente nonostante le difficoltà.

Quello che fa dire “proviamoci”.

Quello che ci fa fare mille telefonate o incontri per arrivare ad un sì.

Quello che ci fa arrabbiare quando sentiamo i luoghi comuni triti e ritriti sul nonprofit.

Quello che ci fa arrivare al Natale (di solito) “camminando sui gomiti” per tutto il lavoro fatto con le campagne di fine anno, e i controlli e le telefonate per avere feedback sull’andamento delle donazioni. E che ci fa gioire quando vediamo i progetti e gli obiettivi un po’ più vicini, più alla portata.

Perché è per questo che lavoriamo, no?

Ecco, in questa riflessione di fine anno sono questi i 3 “mai più senza” che porto con me (portiamo con noi) nel 2020 da tutte le storie ascoltate, le persone incontrate, i progetti che si sono realizzati, quelli che lo faranno nel prossimo futuro e anche quelli che non saranno tra questi – perché avere consapevolezza significa anche abbandonare quello che non ha prospettive.

Sono consapevole che le caratteristiche di un buon fundraiser siano molte, molte di più – e vi invito a scrivercele e a raccontarci il vostro punto di vista – perché il nostro è un lavoro complesso e multiforme (per fortuna!).
E magari ci saranno altre “puntate”, in futuro, chissà.

Ecco, non c’è fine anno senza auguri… e allora un caldo augurio di Buon Natale e Buon Anno a tutti voi – che sia un tempo di curiosità, di concretezza e di passione! – da noi di ENGAGEDin!

L'articolo “I numeri perfetti sono rari, così come le persone” proviene da Engagedin.