In relazione al tema della crescita delle organizzazioni, quello di cui più spesso si parla tra gli “addetti ai lavori” ha ad oggetto i donatori e riguarda la propensione al dono, le motivazioni, le modalità con cui rispondono – o non rispondono – agli appelli di fundraising.

A volte l’impressione è di una scarsa comprensione, da parte dei donatori, dell’importanza di sostenere attivamente certe cause, iniziative o progetti impegnandosi convintamente a supportarle (sviluppo = non solo fondi ma anche relazioni, competenze, comunità) e la riflessione riguarda il come chi si occupa di sviluppo possa rendere al meglio tale impegno cruciale. Naturalmente è una generalizzazione, ogni caso è a sé.

Quello che ci accade di notare – non troppo spesso, per fortuna, ma accade – è una certa ritrosia a “puntare in alto” in termini di sviluppo da parte di chi dovrebbe governare tali dinamiche, ovvero i Board.

Cosa accade, quindi, quando non sono i donatori “il problema”, ma è la governance ad essere poco “ambiziosa”?

Ne parliamo in questo articolo che, come sempre, trae spunto dall’esperienza professionale quotidiana e offre qualche spunto concreto per superare l’impasse.

Buona lettura!

L'articolo Quando il Board è poco “ambizioso” proviene da Engagedin.

Nelle ultime settimane per noi hanno preso avvio nuovi percorsi di consulenza strategica per lo sviluppo. In due di questi percorsi, in particolare, l’obiettivo non è legato solo al fundraising quale strumento a supporto dello sviluppo ma, più strategicamente, all’accompagnamento dell’organizzazione verso la costruzione a tutto tondo del suo futuro. E dunque fundraising, sì, ma anche analisi organizzativa, strutturazione interna di staff e processi, comunicazione e posizionamento, programmazione di medio e lungo periodo, consolidamento, disegno e sviluppo della governance.

Pur nella diversità delle fattispecie – per ambito, storia, collocazione geografica e posizionamento, strutturazione, composizione della governance – ci sono alcuni punti che emergono quali fattori comuni (pur se declinati in maniera differenti in ciascuno dei casi) che caratterizzano il lavoro sullo sviluppo.

Buona lettura!

L'articolo “Le parole per dirlo” proviene da Engagedin.

“Abbiamo cambiato completamente il modo in cui vediamo noi stessi e, di conseguenza, quello con cui dialoghiamo con la nostra comunità”.
Questa frase arriva al termine di un percorso di consulenza con una organizzazione che abbiamo seguito, nell’ultimo anno e mezzo, sullo sviluppo della strategia di fundraising, partendo dall’analisi e coinvolgimento del Board e terminando con l’inserimento di due fundraisers all’interno del (nuovo di zecca) ufficio sviluppo dell’organizzazione.
Questo è un “sinteticissimo” racconto, con qualche suggerimento pratico: buona lettura!

Con l’organizzazione di cui scriviamo siamo partiti, letteralmente, da zero, da una telefonata con un consigliere e con il responsabile amministrativo che, subito dopo le reciproche presentazioni, ci hanno raccontato che avevano un problema legato alla sostenibilità delle iniziative culturali e sociali che portavano avanti, che avrebbero voluto fare fundraising e che ci avevano anche provato, ma i risultati non erano stati incoraggianti. E anche che questo aveva determinato una frattura interna tra chi sosteneva che lo sviluppo non doveva passare (anche) da strategie legate al dono e alla filantropia e chi, invece, ne era convinto. Il Board era parte di questa frattura e, in più, non esisteva uno staff interno con competenze di fundraising e di comunicazione.

È stata una telefonata lunga, fatta di domande, richieste di feedback, numeri e condivisione di criticità e prime impressioni. A cui è seguita una nostra proposta di collaborazione (qui trovi tutte le informazioni su quello che facciamo e come lo facciamo) dettagliata e concreta, articolata per contenuti, timeline, obiettivi e risultati attesi. E una data di partenza con una full immersion di 3 giorni – fatti di analisi, confronto, formazione, definizione di obiettivi di breve e di lungo periodo e molto, molto altro – con il Board nella sede dell’organizzazione, un luogo pieno di storia e di storie. [per inciso: un Board all’epoca formalmente cooperativo ma, appena sotto la superficie, piuttosto conflittuale sul tema dello sviluppo, a partire dalla declinazione stessa del termine per finire alle modalità per portarlo avanti].

 

Qui un primo suggerimento: quando iniziate un lavoro – che sia con la vostra organizzazione “storica” o con una nuova realtà – immergersi nel mondo dell’organizzazione è il primo passaggio per acquisire elementi connessi ad un mindset, oltre che informazioni pratiche. Per farlo occorre esercitare la capacità di ascolto (lo ripetiamo spessissimo: saper ascoltare è una delle qualità fondamentali per chi fa un lavoro di questo tipo) e la curiosità. Quello che si riceve in cambio sono storie coinvolgenti, pezzi di vita altrui che, in qualche modo, diventano anche la nostra. Ed è uno dei doni che il nostro lavoro ci regala, ogni giorno.

 

Alla full immersion con il Board, da cui siamo usciti con le idee più chiare, Consiglieri consapevoli e, seppure non tutti d’accordo, perlomeno convinti della possibilità di dare una chance ad una strategia di fundraising strutturata, ne è seguita una seconda con il gruppo di persone individuate – una decina di giovani che da tempo collaboravano, seppure sporadicamente, alle attività e a cui era stata indirizzata una call concordata con l’organizzazione, due persone dello staff amministrativo, il responsabile di una sede esterna, due consiglieri – sulla formazione al fundraising.

Il gruppo di lavoro, sfoltito dopo la formazione intensiva per arrivare ad una dimensione gestibile in termini anche operativi, ha poi iniziato da subito a lavorare insieme a noi sul piano operativo che è stato sviluppato nei mesi successivi.

 

Altro suggerimento: l’irremovibilità del Consiglio sull’investimento in un fundraiser professionista da subito ha determinato il “piano B”, ovvero il ricorso ai volontari. Non però necessariamente come “seconda scelta”, ma come una opportunità alternativa data da una richiesta che proveniva da un gruppo di giovani vicini all’organizzazione che da tempo chiedevano al Consiglio un coinvolgimento maggiore e più strutturato. La call elaborata e indirizzata ai volontari richiedeva dei requisiti per la candidatura, un certo tipo di disponibilità soprattutto in termini di continuità, un interesse ad un eventuale proseguimento in termini di sviluppo professionale. Questo ha permesso a noi di sapere che le persone individuate erano realmente motivate e, ai volontari, di fare qualcosa di concreto, strutturato e non sporadico, che incontrava realmente il loro desiderio di “fare qualcosa” per la causa.

I volontari sono una risorsa preziosa: per valorizzarli e gratificarli occorre avere le idee chiare sul ruolo, definire un confronto aperto e, soprattutto, non considerarli come sostitutivi di uno staff retribuito. Impostando le cose in questo modo, e condividendo l’approccio con l’organizzazione, è possibile impostare percorsi di crescita e sviluppo nel lungo periodo.

 

Dopo un anno di lavoro il risultato è:

• un Board pienamente coinvolto nello sviluppo, parte attiva della ricerca di donatori e promozione della mission
• la nascita dell’ufficio sviluppo con uno staff inizialmente composto da 4 volontari e un Board member a cui è stata fatta una formazione ad hoc sul fundraising e che a breve vedrà l’assunzione di 2 di questi volontari con regolari contratti di lavoro
• la definizione di un piano di comunicazione dedicato al fundraising
• le prime due campagne concluse con successo
• la messa a punto di mailing list segmentate e profilate
• il lancio della prima campagna diretta ai grandi donatori che sta dando risultati molto incoraggianti

Il tutto declinato sia sul pubblico italiano che internazionale, in particolare (ma non solo) nordamericano, in relazione al posizionamento dell’organizzazione.

 

È stato tutto facile o lineare? Niente affatto: la pianificazione iniziale è stata rivista, è stato messo a fuoco il tono di voce dell’organizzazione, sono stati più volte ridefiniti compiti e flussi interni. Il Board è stato sollecitato utilizzando leve diverse, così da trovare quelle che “risuonavano” meglio e che hanno determinato un coinvolgimento autentico. Non è stato semplice coinvolgere il resto dell’organizzazione in qualcosa percepito come sporadico, eventuale, in qualche modo estraneo all’organizzazione – e in questo la presenza del Board (non tutto, inizialmente) ha fatto la differenza.

Il cambiamento raramente è “lineare” – come quasi tutto nella vita, d’altro canto. Ma si può fare.

Lo si può rendere concreto avendo chiara una direzione di marcia e aggiustando la rotta ogni volta che la non linearità determinata sbandamenti.

 

È quello che facciamo con le organizzazioni: le accompagniamo nel cambiamento, nell’analisi e strutturazione della struttura organizzativa interna, nel disegno o ri-disegno del Consiglio Direttivo, nell’identificazione e realizzazione di campagne di fundraising o anche con l’utilizzo di veicoli filantropici che non sono fundraising tradizionale ma, in alcuni casi, sono più adatti al tipo di organizzazione.

E vedere come il cambiamento prende forma, ascoltare le frasi come quella con cui abbiamo iniziato … come diciamo spesso, la misura dell’impatto che produciamo sta nella capacità delle organizzazioni di camminare dritte e spedite, con le proprie gambe, una volta terminato il lavoro insieme.

L'articolo “Abbiamo imparato a guardarci diversamente …” proviene da Engagedin.

Il capitale intangibile è quello che passa spesso inosservato, che si dà per scontato, un “a priori” che non richiede di essere comunicato.
Sappiamo bene, invece, quanto sia necessario raccontare chi siamo, come facciamo le cose, in che modo “funzioniamo” come organizzazione e quali principi e valori ci ispirano; non necessariamente a fini comparativi, ma “solo” per esprimere la nostra visione del mondo e creare adesione intorno ad essa.

Questo vale a maggior ragione per chi, come i fundraiser e le organizzazioni nonprofit, dovrebbe fare della trasparenza e dell’etica uno stile di condotta permanente.

Su questo blog ci occupiamo di governance delle organizzazioni. Cioé le persone che, sui temi dell’etica e della trasparenza, ci mettono letteralmente la faccia, rappresentando l’organizzazione e la sua missione, i valori che promuove, il modo di interpretarli.
È l’approccio proattivo al “tema” che ci ha convinto profondamente nell’essere tra i media partner dell’iniziativa “la coccarda per gli enti nonprofit” promossa recentemente da ASSIF e Italia Nonprofit.

Ricorderete, forse, la campagna “Io non lavoro a percentuale” promossa da Assif ormai diversi anni fa.
All’epoca ricordo che era un tema fortemente attuale nel mio quotidiano.
Mi accadeva spesso di sentirmi chiedere se il mio compenso fosse a percentuale e di dover spiegare ogni volta perché non lo fosse. Di confrontarmi con reazioni stupite – ma il rappresentante che vende i prodotti dell’azienda PincoPallino viene normalmente retribuito in questo modo, non c’è nulla di male – e mancanza di informazioni su cosa fosse il fundraising e perché non potesse essere assimilato ad altri lavori (con punti di tangenza, ma non uguali e, soprattutto, basati su presupposti completamente diversi).
Di lavorare con i Board alla costruzione dei piani strategici e “negoziare” stanziamenti di budget per l’inserimento di fundraiser che prevedessero una retribuzione fissa, condizioni di lavoro almeno accettabili (nel senso di “prendibili in considerazione” dal potenziale candidato) e un ambiente pronto a ricevere gli scombussolamenti (positivi … ma questo sarà evidente solo dopo qualche tempo!) che un fundraiser di solito genera entrando in organizzazione.

Ormai da qualche anno non accade quasi più (ma le eccezioni ci sono) di sentire certe affermazioni riferite a me o a noi, però sono assolutamente cosciente del fatto che sia un tema “caldo”.
E allora ben venga l’iniziativa che premia chi sposa il profilo etico che deve caratterizzare la professione del fundraising.
Perché significa riconoscerne le peculiarità, l’importanza e la funzione strategica e, in ultima analisi, interpretarne correttamente le caratteristiche.

Le organizzazioni – i Board, in primis – non possono chiamarsi fuori dalla questione, perché è (anche) da questo che passa l’evoluzione del settore nonprofit, la professionalizzazione dei fundraiser, l’opportunità di una strutturazione sostenibile nel tempo.

Noi ci crediamo profondamente, in questo approccio. Dal punto di vista valoriale e, molto più concretamente, perché nel lavoro quotidiano di anni è l’unico approccio che funziona, garantisce il rapporto sereno con l’organizzazione e l’impegno serio, onesto e affidabile rispetto alla mission e al proprio lavoro.
Questo vuol dire, secondo noi, professionalità e coinvolgimento rispetto alla causa.

Al link indicati sopra trovate tutte le informazioni sull’iniziativa: date un’occhiata e promuovetela, parlatene, se siete una organizzazione nonprofit o un suo consigliere o presidente promuovetela all’interno dell’organizzazione per chiedere di aderirvi e garantire, così, la qualità del vostro fundraising e dell’organizzazione tutta.

L'articolo La coccarda degli enti nonprofit proviene da Engagedin.

Sono state settimane complesse. Per fortuna non difficili dal punto di vista personale – non ho avuto problemi di salute, sono riuscita a mantenere inalterati i ritmi di lavoro e ho continuato a seguire i progetti a cui stavo lavorando senza alcuna interruzione (evviva la tecnologia!). E ho imparato molto: non solo tool digitali ma, soprattutto, modalità differenti per guardare le cose da un’altra prospettiva.

Non è poco; anzi, è davvero tantissimo.

Questi quasi 2 mesi di chiusura, di silenzio e spazi liberi, sono stati un’opportunità per approfondire, studiare, confrontarmi e scoprire cose.
Mi sono iscritta ad un corso online sulla musica classica – più o meno 30 anni dopo aver lasciato il Conservatorio; ho frequentato un buon numero di webinar a tema digital – non solo strumenti ma, soprattutto, cultura della trasformazione digitale; ho partecipato a webinar in cui ero tra i relatori e anche all’Open Day del Master in Fundraising in qualità di ex allieva; ho letto, non solo di fundraising e filantropia, e ho ascoltato.
Anzi, direi che ho cercato il più possibile di ascoltare. Per capire meglio, provare a guardare le cose in modo più ampio, trovare una dimensione “a distanza” che consentisse un’esperienza di senso.

E vorrei condividere qui alcune delle cose che ho imparato, sempre naturalmente sui temi di cui tratta il blog – dichiarando sin d’ora che mi piacerebbe molto confrontarmi con il pensiero di chi leggerà, per cui ogni commento sarà più che gradito.

La fiducia è il motore. Di tutto.

La Presidente positiva al Coronavirus per la quale “l’unico modo di fare bene il mio lavoro è l’incontro con gli altri” che ha trovato un modo meraviglioso di raccontare la quarantena con video settimanali da casa, davanti ad un quaderno di appunti perché “quando si parla bisogna essere precisi”, ma con una informalità fatta di rumori dal giardino, approccio rilassato e il racconto di una situazione difficile, davvero difficile, per l’organizzazione, è la prima immagine che mi viene in mente. Senza paraventi di ufficialità e a volte neppure le parole giuste, quelle misurate; perché un’emergenza è un’emergenza e i bambini della comunità avevano bisogno – di fare lezione a distanza, di rassicurazioni, di presenze e di conforto.

Le richieste di aiuto – come questa – generano risposte, spesso molto veloci.
Perché un’emergenza è un’emergenza, e occorre muoversi rapidamente.
Anche quando non ci si conosce prima e ci si fa bastare una telefonata e l’indicazione di un sito web che attesti la veridicità di quello che si sta raccontando, di un’organizzazione in sofferenza. Anche quando chi interviene parte dal Veneto e arriva in Lombardia – due tra i poli di contagio più in sofferenza, in tutto questo periodo.

Perché è inutile girarci intorno: se ho bisogno di aiuto devo chiederlo, con chiarezza, senza mezzi termini né parole edulcorate.
Un bisogno è un bisogno, non altro.

Qual è il senso?

L’apertura autentica all’altro, dal mio punto di vista. Quella che ci espone e che, allo stesso tempo, ci racconta meglio di giri di parole formalmente ineccepibili, ma che raffreddano il messaggio, aggiungono livelli di intermediazione laddove dovrebbe parlare solo l’emozione (che la donazione sia soprattutto di pancia lo sappiamo tutti, no?).

In queste settimane ho visto consiglieri e presidenti all’opera, chi con attività pratiche, chi dietro la propria scrivania, chi tessendo reti per far circolare informazioni e aiuti. Tutti impegnati a far fronte a qualcosa di inatteso e sconosciuto, a tenere insieme l’incertezza della situazione contingente con la necessità di dare risposte a bisogni concreti e urgenti.

Ed è, questo, un punto che trovo particolarmente interessante ed “educativo”: la pretesa di governare in modo razionale e rigido l’incertezza – soprattutto quella generale – è una chimera, genera risposte affrettate, lavora su un orizzonte di brevissimo periodo, costringe dentro un perimetro qualcosa che ancora non si conosce e che, proprio per questo, non può essere compressa.

La soluzione, forse, è accogliere l’incertezza e fare la propria parte al meglio possibile.

Continua a tornarmi in mente una frase che ho sempre amato molto, del poeta inglese Alexander Pope, che dice: “act well your part, there all the honour lies”. “Fai bene la tua parte, lì sta tutto l’onore”.
Vale per tutti. E qui, in questo blog, vale anche per i Board alla guida delle organizzazioni.

Non esiste una regola uguale per tutti, è questo il bello dell’essere un Board member.
Esiste, però, una causa e la capacità di comprendere cosa occorre fare, anche in momenti di emergenza e crisi e anche quando la causa non è connessa all’emergenza, per farla progredire.
Chi aveva già compreso il concetto ha potuto continuare a lavorare, nonostante le difficoltà, la crisi – quella attuale e quella che, inevitabilmente, caratterizzerà i prossimi mesi.
Gli altri hanno subito una battuta d’arresto. Era inevitabile, la pandemia è stata probabilmente solo un acceleratore, in questi casi.

Non occorre disperare, però. Da tutto si può imparare per migliorare – sono da sempre una convintissima sostenitrice dell’utilizzo “terapeutico” dei fallimenti e delle difficoltà: tolgono un sacco di pressione e aiutano a correggere il tiro.

Lo smart working (forse) non è la dimensione ideale, ma possiamo fare in modo che ci si avvicini.

Da sempre utilizzo piattaforme per gli incontri a distanza. In queste settimane ne ho scoperte altre ma, soprattutto, ho preso confidenza con la possibilità che si stia insieme pur da parti opposte di uno schermo.
Ho continuato a portare avanti le mie consulenze e gli incontri; ho supportato una organizzazione straniera con cui collaboro nel processo di selezione del direttore del fundraising facendo i colloqui ai 9 candidati della shortlist; ho tenuto corsi di formazione a classi più o meno numerose, interagendo con i partecipanti, stimolandoli con esercizi e partecipazione attiva alle lezioni.

Ho imparato, insomma, a sentirmi a mio agio davanti allo schermo quasi come se fossi in presenza – sia chiaro: è un succedaneo, l’incontro fisico resta sempre l’opzione preferita, per quel che mi riguarda.

E ho ripreso un punto di cui avevo parlato all’evento sulla Digital Transformation a cui iRaiser mi aveva invitato lo scorso autunno: dovevo parlare di come il processo culturale – dal mio punto di osservazione – determinasse un cambiamento di mentalità prima ancora di arrivare ad individuare gli strumenti che l’avrebbero sostenuto. E, in particolare, il mio orizzonte di riferimento erano i Board, con cui il tema si era posto – e continua a porsi – come riflessione “di sistema”, non episodica.
Preparando il materiale per la mia sessione avevo ripreso un libro letto tempo prima e che mi aveva affascinato – è ancora sul mio comodino e, ogni tanto, lo apro ad una delle pagine contrassegnate con le orecchie (sì, io segno in questo modo i passaggi che mi interessano, per cui i libri che leggo – non importa se di narrativa o testi professionali – hanno sempre l’aria vissuta) perché ci sono passaggi che trovo realmente illuminanti.
Il libro è The Game, di Alessandro Baricco (ed. Einaudi, 2018) e, in particolare, questa frase racconta in modo preciso, a mio parere, quello che queste settimane di quarantena hanno reso evidente: “La rivoluzione digitale è una rivoluzione mentale, più che meramente tecnologica, perché ha cambiato e sta cambiando la nostra postura mentale. (…) crediamo che la rivoluzione mentale sia un effetto della rivoluzione tecnologica, e invece dovremmo capire che è vero il contrario” – prima la rivoluzione mentale, poi quella tecnologica. Che significa che un nuovo tipo di intelligenza ha generato gli strumenti in grado di soddisfarla”.

Quello che sta emergendo con chiarezza è quanto le due dimensioni – online e offline – non siano in contrapposizione e neppure distinte ma, più correttamente, parti integrate di una stessa unicità. Io sono la stessa persona in entrambe le dimensioni, posso decidere come approcciare l’una e l’altra ma non posso considerare alcune aree del mio lavoro fattibili solo in presenza e altre anche a distanza – è ovvio che mi riferisco specificatamente alla mia realtà professionale con le sue caratteristiche peculiari. Ma vale davvero quasi per tutti coloro che non svolgono esclusivamente attività manuali.

Ecco, questo sentirmi a mio agio in entrambe le dimensioni è un aspetto che, abituata a confrontarmi con persone dal vivo – Board, grandi donatori, aziende, colleghi, solo per citarne alcune – e a considerare la dimensione live come l’unica in grado di “sostenere” quella che è buona parte del mio lavoro – i temi dei lasciti, delle donazioni pianificate, delle partnership, dei percorsi di coaching con i Board – mi porto a casa come una delle cose che ho imparato.
È una possibilità, non necessariamente l’unica.

Il tempo è una variabile primaria.

Di punto in bianco ci siamo trovati – tutti, e mi riferisco a tutti coloro che sono stati fortunati e non sono stati toccati direttamente dal virus – con un tempo dilatato, in grado di generare possibilità o, al contrario, ansia o noia.
I primi giorni di lockdown li ricordo come fatti di un tempo non lineare, frastagliato, ovattato. E ricordo la sensazione comune di essere dentro una bolla di irrealtà.
Ho parlato con molte persone, in quella prima settimana, e tutte eravamo prese da qualcosa di simile all’ebbrezza della novità, dal sentirci parte di uno sforzo collettivo, di un corpo unico che stava lottando per restare vivo.
Poi è subentrata una certa assuefazione ad una normalità che tanto normale non era (e non è) e, con questa, anche la necessità di “fare il punto”, riorganizzarsi in qualche modo, dare un orizzonte alla quotidianità, trovare parole e strumenti per andare avanti “con senso”, non “in sospensione”.
Per me è stata la contiguità tra vita personale e vita professionale la chiave per trovarlo, questo senso.

Come spesso mi accade quando ho bisogno di mettere a fuoco qualcosa, ho iniziato a scrivere.
Ad osservare e scrivere. E non ho avuto bisogno di farlo nei ritagli di tempo tra un treno e l’altro o appuntandomi le idee sullo smartphone. Ero seduta alla scrivania e potevo scegliere di dedicare due ore a riordinare i pensieri, a guardare il mio mondo professionale di riferimento attraverso la lente di un ritmo più lento e quindi più profondo.
Ho tenuto a distanza di sicurezza i social – non li demonizzo e sono una utilizzatrice abituale di social, ma ad un certo punto le “urla”, la velocità dei messaggi, la quantità delle informazioni mi ha in parte travolto e in parte stufato.
Mi è sembrato tutto troppo, come dissonante, inappropriato. E in un periodo in cui immaginavo report catastrofici del tempo di utilizzo del mio smartphone questo è, invece, sorprendentemente, calato. Non ne ricavo leggi universali, ma un rapporto più equilibrato con l’istante presente, un utilizzo diverso del tempo e un’attenzione più spostata sul “poco, ma di qualità” è stata fonte di grande ispirazione e beneficio.

Una parola ha rappresentato queste settimane meglio di altre, per quel che mi riguarda: integrazione.

Tra online e offline, come scrivevo; iniziative programmate da riscrivere senza stravolgerle per renderle coerenti con il contesto; interessi personali e tempo da dedicarvi senza sentirmi in difetto e tempo di lavoro che è anche lettura, studio (con calma), riflessione.
Per me si è tradotto in una maggiore creatività, sia con riferimento alla sfera personale che professionale. Sono venuti fuori progetti nuovi e progetti già avviati hanno preso strade diverse, intuite sul momento e man mano sviluppate.

La Fase 2 non cambia quasi nulla, per me e per noi come gruppo di consulenti, dal punto di vista logistico.
Le organizzazioni con cui collaboriamo e i corsi in programma sono tutti fuori regione e all’estero, per cui continueremo a lavorare dai due lati dello schermo.
Mi auguro che vada meglio per tutti, questo sì. E che si riesca ad imprimere bene nella nostra mente quello che è accaduto – la generosità, l’abnegazione oltre ogni immaginazione, il senso di comunità, l’altruismo, così come le falle del sistema emerse qua e là.
Mi auguro e ci auguriamo che tutto questo diventi bagaglio di conoscenza e consapevolezza da non abbandonare troppo presto in nome di un ritorno al “prima”.
E che si possa ripartire, un passo per volta, e ri-pensare, con saggezza maggiore.

p.s. la foto che vedete in questo post è stata scattata a Noordwijk lo scorso 15 ottobre: ero in Olanda per la conferenza IFC e ho fatto una passeggiata lungo le dune, al pomeriggio, immersa in una luce e un paesaggio magici.

L'articolo #stranigiorni – riflessioni al termine della quarantena proviene da Engagedin.

Buona lettura!

Come arrivare a coinvolgere un advisory board composta da membri di altissimo profilo quando in mezzo ci sono un responsabile fr e un direttore che frenano i contatti diretti?

“Il fundraising è una questione di relazioni tra persone” credo che possa a buon titolo essere citata come una delle frasi “di culto” che più spesso ripetiamo – tutti coloro che lavorano in questo ambito la citano spesso, direi.
E le relazioni tra persone, come tali, sono spesso mosse da dinamiche complesse. Senza voler sconfinare in tentativi di comprensione di natura psicologica, quello che credo sia importante è comprendere le motivazioni.
Da un punto di vista logico è evidente che sia poco coerente, con la logica del fundraising, un atteggiamento di freno alla relazione Board – fundraising da parte dello stesso fundraiser o di chi, per la propria posizione all’interno dell’organizzazione, dovrebbe incoraggiarla.
Nella consapevolezza che non esiste una risposta valida per tutte le situazioni, a prescindere dalla loro specificità, personalmente in casi come questi lavoro sulla comprensione del “non detto”, di quello che c’è a monte del comportamento frenante. Perché se il tema è quello di una mancanza di volontà, da parte del responsabile del fundraising o del direttore, di favorire contatti personali tra il Board e il singolo fundraiser, forse la spiegazione va cercata in motivazioni connesse con il timore di una possibile confusione di ruoli e responsabilità, oppure nelle non comprensione delle dinamiche positive che un rapporto più stretto tra il Board e il fundraising potrebbe generare in un’ottica di sviluppo.
Nella mia esperienza accade che le motivazioni siano molteplici, alcune anche coerenti con la storia personale e la cultura dell’organizzazione. In tutti i casi, però, il mio ruolo mi impone, una volta comprese le ragioni, di trovare soluzioni concrete che consentano di superare l’impasse. Mi è accaduto, dunque, di fare da facilitatore nella reciproca comprensione – spesso tutta interna al team di fundraising – delle modalità più opportune per impostare la relazione con il Board, attraverso la consapevolezza dei rispettivi ruoli professionali, la messa a punto di un piano d’azione con obiettivi e attività, il coinvolgimento attivo del direttore o segretario generale nel favorire questo tipo di processi.

Per riprendere un caso direttamente dall’esperienza concreta, ricordo un’organizzazione con cui ho collaborato qualche anno fa il cui Direttore aveva timore che non solo il team di fundraising ma anche io, in quanto consulente, avessi qualunque tipo di contatto con il Board, nella convinzione che questo rapporto dovesse essere in capo a lui in maniera esclusiva. Con il risultato che, conoscendo il fundraising in modo non approfondito, i feedback ricevuti dal Board in tema di strategie e piani di sviluppo erano sempre “troppo poco”, come annacquati da risposte generiche a domande specifiche. E’ evidente, in casi come questo, che ci sia una lacuna in termini di competenze a monte, di non capacità di cogliere i punti sensibili e trattarli/presentarli durante i Board meeting in modo tale da ottenere risposte precise. In questo caso specifico la questione è stata risolta quando ho personalmente chiesto al Direttore un incontro con il Board e, di fronte alle sue perplessità, ho chiesto approfondimenti sulle ragioni che determinavano questi tentennamenti. Nel caso specifico erano solo timori di venire bypassato – cosa che, naturalmente, non si è mai verificata – e esplicitarli ha reso le cose più facili, evidenti e, di conseguenza, ne ha determinato la risoluzione.

Occuparsi del Board – giova ripeterlo – è anche compito del fundraiser (non solo consulente, anche interno).

Come è possibile far capire la cultura e le strategie di azione che stanno dietro all’attività di fr?

Parlandone. Può apparire una risposta troppo semplice ma, nei fatti, è l’unica cosa che funziona. Con qualche precisazione.

Parlare non vuol dire mettersi in cattedra e tenere lezioni periodiche su cosa è il fundraising e quanto l’organizzazione si discosti dalla teoria – è il modo migliore, questo, di rafforzare il convincimento che il fundraising sia una “patata bollente” o, peggio ancora, una chimera.
Parlare con il Board dovrebbe implicare raccontare il cambiamento che lo “strumento fundraising” è in grado di produrre dal punto di vista dell’impatto sulla mission. E il racconto dovrebbe puntare al coinvolgimento della persona che abbiamo di fronte – quello che accade con chiunque, all’interno della sfera personale, a cui raccontiamo qualcosa della nostra vita a cui teniamo particolarmente.
Spesso tendiamo a pensare che l’engagement valga solo per “l’esterno” – per i donatori, la comunità, a volte i volontari. E dimentichiamo che, ancora prima di andare all’esterno dell’organizzazione, occorre ingaggiare le persone all’interno, dando loro l’opportunità di vedere il fundraising come uno strumento di sviluppo, di condivisione, di relazione.
Nella pratica questo “racconto” può prendere forme diverse – mi è capitato di organizzare incontri di presentazione dell’unità e del piano di fundraising allo staff dell’organizzazione, che aveva solo un’idea vaga di cosa fosse il fundraising e del team che se ne occupava; oppure di discutere la strategia di fundraising insieme al Board e ai fundraisers dell’organizzazione, analizzando le ragioni di quanto messo a punto da questi ultimi e cercando feedback dai consiglieri; o anche di presentare il piano di fundraising ai “costituenti più stretti” dell’organizzazione – a coloro, cioè, che più di altri, hanno a cuore il suo sviluppo.
In tutti i casi quello che è apparso fondamentale è stato proprio l’ingaggio: il racconto, in altre parole, del perché di una certo tipo di piano e di azioni, degli obiettivi che ci si prefigge, delle modalità di analisi dei risultati e di quelle relative allo sviluppo delle azioni.

Un approccio aperto e trasparente, vorrei dire autentico, che lascia intravedere quello che c’è dietro i numeri di una strategia e che, d’altro canto, è il motivo per cui lavorare come fundraiser è appassionante.

L'articolo Questions and answers, direttamente dal Festival del Fundraising – 3 proviene da Engagedin.

Potenziare l’efficacia del fundraising: i Comitati d’onore (e altri Comitati)

Lo abbiamo sottolineato approfondendo il ruolo dell’organo direttivo e la sua relazione con l’attività di fundraising: la raccolta fondi, e in generale l’advocacy sulla causa che caratterizza la missione dell’organizzazione, è influenzata in modo sostanziale dall’impegno dei membri del board in particolare nell’ampliamento della rete relazionale dell’ente.
Sappiamo che quest’ultima, la cosiddetta constituency, è un fattore determinante per aumentare il potenziale del fundraising e le sue ricadute, e spetta in primis a chi ha in mano il governo dell’organizzazione lavorare sul suo sviluppo, a partire dalla messa a disposizione delle proprie relazioni, almeno quelle ritenute qualificate e utilizzabili per un coinvolgimento attivo sul sostegno delle attività.
Può non filare tutto “liscio”, per ragioni diverse, che in parte abbiamo già inquadrato e in parte ancora da approfondire.
Una di queste può essere la presenza di un Direttivo magari anche ben disposto, ma per motivi oggettivi “povero di relazioni utili”, perché la storia personale e professionale dei singoli componenti può non essere dinamica e “propulsiva” e la nomina al governo dell’organizzazione può derivare da altre considerazioni.
Una soluzione tutt’altro che sbagliata può essere colmare questa lacuna oggettiva e non “colpevole”, integrando l’assetto dell’organizzazione con l’individuazione di un gruppo di persone in grado di far fare un salto di qualità dal punto di vista delle “relazioni esterne”.
Lo si chiama spesso “Comitato d’onore”, altre volte con definizioni diverse (comitato di sviluppo strategico, Comitato degli ambasciatori, ecc.) ma analoghe nella sostanza.
Di cosa si tratta?
Di un insieme di persone accomunate dal profilo reputazionale elevato, dall’interesse e dalla condivisione della missione della nonprofit, dalla credibilità in un determinato settore di attività, dalla disponibilità a spendersi in qualità di ambasciatori e testimonial diretti. E da un “portafoglio contatti” importante e spendibile.
Il mio suggerimento è che questo “comitato” non sia un organo vero e proprio, soprattutto per non prevedere appesantimenti o modifiche a livello statutario. E’ sufficiente che sia prevista la possibilità per l’organo direttivo di nominarlo, in modo sufficientemente ampio e flessibile.
Ad esempio con una previsione statutaria del genere: “…il Consiglio Direttivo può costituire comitati di cui definisce, al momento della costituzione, composizione, durata, compiti e modalità di funzionamento. Il Consiglio Direttivo può provvedere allo scioglimento dei comitati in qualsiasi momento…”. In questo modo si lascia una certa libertà di azione, senza particolari restrizioni, nel comporre gruppi di supporto che possano integrare l’azione strategica del direttivo ed essere un punto di riferimento per lo staff.
E’, nei fatti, una specie di “organo-non organo”, che ha funzioni in parte consultive e soprattutto di rappresentanza aggiuntiva rispetto al Direttivo vero e proprio. Ed è auspicabile che sia espressamente dedicato ad interagire con Presidente, Direttore e chi ha la responsabilità del fundraising per ragionare insieme su sia sulla strategia che sulle modalità pratiche di ingaggio di tutte le categorie di portatori di interesse.
La domanda può essere: questi Comitati funzionano (ai fini del fundraising)?
La risposta, sull’esperienza pratica, è: dipende.
Se vengono visti semplicemente come immagine, o un modo di attribuire una funzione “onorifica” a qualcuno di “importante”, no. Se lo scopo è farne un volano concreto e operativo di allargamento delle relazioni esterne, soprattutto più qualificate e promettenti, sì.
A patto che le regole di ingaggio siano chiare per tutti i soggetti coinvolti, in particolare chi nomina (il Consiglio o il Presidente, se delegato) e chi è nominato.
In altri termini, si tratta di un ruolo onorifico, certamente, ma soprattutto “di servizio” alla causa: chi lo assume deve sapere cosa ci si attende da lui/lei.
Da questo punto di vista assume particolare importanza (come già dovrebbe essere per la composizione del board) la fase di selezione dei possibili soggetti chiamati a questo ruolo. Che si proceda per cooptazione (cioè chiamata diretta, magari dopo un censimento ragionato delle persone adatte in base a criteri di raggiungibilità o profilo personale e professionale) o si raccolgano candidature in modo aperto, i criteri di scelta devono basarsi sul potenziale di supporto concreto e misurabile che deriverà dal ruolo di ambasciatore e su proposte concrete di azione che dovranno essere richieste espressamente ai candidati, non solo sull’altisonanza del nome (non è tutto oro quello che luccica).

Se il fundraising è soprannaturale.

Succede anche questo, pare. Che un Consiglio direttivo sia complessivamente poco propenso all’attività di fundraising, con la motivazione che “… comunque le risorse che arrivano sono soprattutto merito della divina provvidenza…”.
L’affermazione potrà anche strappare un sorriso, ma – con qualche variante – non è neanche così rara.
Ora, una componente di fatalismo può anche starci, può servire a moderare un eccesso di razionalità nella definizione maniacale di attività e obiettivi.
Tuttavia, posta come modalità di approccio generale (non solo al fundraising), rischia di risultare una specie di alibi. Una via di uscita “comoda”, perché basata su un dato di “fede”, per evitare un impegno diretto, o l’assunzione di responsabilità che non è nelle corde di chi dovrebbe averla.
Quando accade, credo che sia ragionevole in qualche modo assecondare la risposta, perché è difficile opporsi frontalmente, c’è pur sempre di mezzo la provvidenza celeste.
Il suggerimento che posso proporre a chi deve occuparsi di fundraising (e si trova in concorrenza con l’intervento divino) è di confrontarsi in modo costruttivo con il board.
E propongo un discorso di questo tipo: “sicuramente la provvidenza può fare la differenza, ma se si dice “aiutati che il ciel ti aiuta” significa che in qualche modo per essere premiati occorre impegnarsi per fare il massimo, creare le condizioni per indirizzare bene le cose. E quindi anche il fundraising.
Sarebbe troppo comodo delegare tutto ad un’entità superiore: il denaro è cosa molto terrena e non è onorevole attendere passivamente che le cose vadano come devono andare, magari solo perché è “a fin di bene”. Potrebbe addirittura sembrare che non ce la sentiamo di chiedere agli altri di condividere la nostra missione e sostenere quello che facciamo.
Quindi impegniamoci, ciascuno nel proprio ruolo, a definire cosa ci serve, per cosa, e quali passi concreti possiamo fare tutti per arrivare al risultato atteso. Poi, se non ci arriveremo al 100%, sono certo che una mano da lassù per riempire la parte mancante possiamo attenderla con la coscienza a posto”.
Provateci, se funziona e il Consiglio in qualche modo scende su un piano terreno e si rimbocca le maniche, bene. Se no… c’è sempre la provvidenza.

L'articolo Questions & answers, direttamente dal Festival del Fundraising proviene da Engagedin.

Adesso, se c’è una cosa triste, per chi fa il mio lavoro, è vedere l’apatia, quella specie di rassegnazione un po’ annoiata che si manifesta in Consigli Direttivi in cui c’è uno che parla e gli altri che ascoltano, muti.
O che controllano la posta sullo smartphone.
O che scarabocchiano sul blocco degli appunti senza neppure alzare lo sguardo.

Beninteso: io sono una di quelli che scarabocchia agende, blocchi e qualunque pezzo di carta vi sia nelle vicinanze.
Non controllo lo smartphone perché lo trovo poco corretto e perché considero il multitasking dannoso, ai fini dell’efficacia, se praticato in maniera compulsiva e oltre certi limiti – una cosa per volta, fatta al meglio, è sufficiente, a mio parere.
Sono anche una di quelle persone che vuole partecipare, se coinvolta. E ci tiene che lo facciano anche gli altri, perché il Consiglio è un organo corale e, come tale, funziona se tutti dicono la propria.

I Consigli tristi, dunque.
Che però – lo dico con altrettanta chiarezza – non sono, appunto, sempre dovuti all’apatia dei Consiglieri.
A volte restare attenti durante interminabili relazioni (spesso neppure a braccio ma lette), o messi di fronte a decisioni già prese e solo da ratificare, non stimola esattamente la voglia di dire la propria.
Il tema generale è quello del funzionamento del Consiglio, è evidente.
Proverò ad affrontarlo in questo post così che, se mai siate/vi siate trovati in una situazione di questo tipo, possiate trovare qualche spunto su come recuperare la dinamica di gruppo propria di un organo corale.
Sono, come sempre, spunti che ho messo in pratica nel lavoro quotidiano, per cui hanno un taglio pratico che li rende applicabili in tempi brevi.

Il primo suggerimento riguarda le modalità di coinvolgimento e interazione con i consiglieri.

Chi ha il compito di convocare i Consigli, preparare le minute e gli ordini del giorno, scandire la scaletta delle riunioni – il Segretario, di solito – ha una funzione delicata e decisiva. Perché il modo in cui comunichiamo impatta immediatamente sulla percezione del destinatario della comunicazione.
E allora un ordine del giorno scritto in burocratese (perdonate l’uso di questa parola, che peraltro non mi piace neanche un po’, ma in questo contesto mi pare appropriata), con punti elenco e linguaggio scarno, forse non è la forma di comunicazione più adatta a suscitare entusiasmi.

Siamo in un’organizzazione nonprofit: la passione per la causa, ricordate?

Potrebbe essere invece utile scrivere lo stesso ordine del giorno utilizzando parole chiave da esplodere in 5-6 righe di descrizione e l’obiettivo da raggiungere (ovvero: la decisione da prendere); o anche redigere i report delle sedute di Consiglio per punti sintetici e concetti chiave, eventualmente da approfondire se necessario, e non pagine e pagine di parole in Times New Roman 12 giustificato che risultano soporifere dopo le prime 10 righe.
Meglio, no?

Sempre sullo stesso tema: spesso le riunioni di Consiglio sono parecchio distanziate l’una dall’altra. Se va bene ad un mese di distanza, diversamente anche di più.
Tra una e l’altra difficilmente ci sono comunicazioni, aggiornamenti, sollecitazioni – se non, a volte, tra il nucleo ristrettissimo dei consiglieri sempre presenti. A volte.

“Lontano dagli occhi, lontano dal cuore” vi dice qualcosa? Se funziona così da qualche migliaia di anni forse vale la pena di crederci.
Un’azione che ha dimostrato di funzionare bene, in questi casi, è l’invio di aggiornamenti tra un consiglio e l’altro, con una periodicità da definire – uno al mese ad esempio, se i consigli sono trimestrali, garantisce un aggiornamento costante senza essere invadente – e un layout che sia più simile a quello di una newsletter che non di una lista di punti elenco.

Non è nulla di difficile: ci sono programmi gratuiti con cui costruire comunicazioni con un layout grafico personalizzato e accattivante, che consentono un’impaginazione efficace dal punto di vista della comunicazione di contenuti.
Io – che non sono particolarmente smart – uso (e ho fatto usare) MailChimp, ma ce ne sono altri ugualmente validi.
Occorre definire un format a monte, pianificare le date di invio, decidere il tono di voce … e inviare.

Sembra semplice perché lo è, in effetti. E facilita la vita (professionale), pianificare gli invii e i contenuti. Che non necessariamente dovranno essere le ultime news ma, piuttosto, anche uno spaccato della vita dell’organizzazione – le attività su cui ci si è concentrati dall’ultima riunione, magari qualche post social che ha avuto particolare successo, o un articolo in cui si parla di notizie attinenti la mission e che possono essere uno spunto utile. Insomma, c’è l’imbarazzo della scelta. Quello che serve è un (facile e leggero) piano d’azione e un po’ di tempo per metterlo in pratica.

I risultati sono assicurati: state raccontando il “dietro le quinte” a chi, con il proprio impegno, cerca di orientare lo sviluppo strategico, ed è dunque coinvolgibile e “interessabile” a quello che accade nel quotidiano.
E’ un ottimo modo per tenere tutto il Consiglio focalizzato, allineato in termini di informazioni condivise, vicino al cuore dell’attività dell’organizzazione.

Un’altra azione che ha dimostrato di funzionare bene per tenere il Consiglio vicino al cuore della mission è l’organizzazione di momenti di formazione e di residenziali.

Vado in ordine: la formazione permanente è, a mio parere, uno di quegli strumenti da utilizzare spesso e bene perché genera idee, apre prospettive, offre punti di vista diversi, traccia sentieri nuovi. In un’espressione: stimola al cambiamento.
E per chi sieda in un Consiglio Direttivo i temi del cambiamento e dello sviluppo sono – dovrebbero esserlo, perlomeno – centrali.
Formazione non vuol necessariamente dire giornate in aula – se i consiglieri sono volontari diventa difficile riunirli distogliendoli dagli impegni quotidiani. Può voler dire organizzare workshop o laboratori tematici, che impegnino un pomeriggio, magari ripetuto 2 o 3 volte nell’arco dell’anno, su temi strategici su cui è utile che i consiglieri siano formati (e informati).
Alcuni esempi: la Riforma del Terzo Settore o una normativa nuova e specifica per il settore in cui opera l’organizzazione, la comunicazione, il team building, solo per citarne alcuni. O, per parlare di un tema che mi tocca da vicinissimo, il fundraising, declinato su uno strumento o su un altro tema che “lo riguarda” – quanti consiglieri sanno davvero di cosa parliamo quando parliamo di fundraising? (la citazione è liberamente adattata dal celebre “di cosa parliamo quando parliamo d’amore?” di Raymond Carver).

Per restare in tema formativo, un’esperienza che ho trovato utile è quella dell’organizzazione di “residenziali”, ovvero di weekend in luoghi lontani dall’organizzazione – agriturismo, o b&b o hotel: insomma, tutto quanto faccia un po’ “vacanza” – allo scopo di lavorare sulla relazione personale tra i membri del Consiglio, sui temi dello sviluppo in seduta intensiva e (più o meno) permanente per l’intera durata del weekend, sulla condivisione di idee e spunti.
Perché funzioni occorre uno scopo del residenziale (dichiarato prima, naturalmente, così che tutti i partecipanti sappiano su cosa sono chiamati a lavorare), un coordinatore (se non assume questo ruolo il Presidente).
E, naturalmente – ed è riferito anche alla formazione in senso stretto – un budget.
Il mio suggerimento è di non scoraggiarvi di fronte a questa parola. Quasi mai occorrono investimenti eccessivi per realizzare attività formative o residenziali: uno delle best practice che noto con piacere in tutte le organizzazioni che incontro è la capacità di ragionare pensando a soluzioni alternative alla prima opzione, a costo zero o quasi, senza perdere in efficacia.

La previsione, anche solo una volta all’anno, delle opportunità di cui sopra per il Consiglio è un ottimo modo per incoraggiare i Consiglieri ad occuparsi – ed uso il termine in maniera volutamente esagerata – dell’organizzazione, a sentirla vicina e parte della propria vita e non, come a volta accade, come l’ennesimo appuntamento da incastrare in un’agenda già troppo fitta di impegni.

L'articolo Come tenere il Consiglio vicino al cuore dell’organizzazione proviene da Engagedin.

E’ un lavoro che è nato strada facendo, con l’evoluzione del Terzo Settore e con la strutturazione di strategie che hanno come obiettivo la sostenibilità, ma che, per raggiungerla, coinvolgono necessariamente altri segmenti dell’organizzazione.
Sappiamo bene quanto il fundraising sia in realtà davvero “pervasivo”, influenzi (e sia influenzato da) componenti diverse di un sistema organizzativo.

Così, da richiesta di consulenza sporadica, il Board coaching è diventato uno degli assi stabili su cui si sviluppano le nostre consulenze strategiche sul fundraising.
E l’interesse e la necessità di approfondire il tema, che da più parti sentiamo, ci hanno indotto a pensare ad uno strumento agile, pubblico, da poter usare per condividere e discutere del tema – questo blog, appunto.

Chi ci conosce sa che ci dividiamo, professionalmente, tra l’Italia e l’estero. E, mentre conosciamo diversi blog e portali stranieri, a tema “Board management” che sono fonte di ispirazione nel lavoro quotidiano, in Italia ad oggi non c’è nulla del genere, per cui ci piace l’idea di approfondire il tema anche da noi.
Sarà un blog bilingue italiano/inglese, perché è il mondo in cui ci muoviamo – molte delle campagne che seguiamo, anche per organizzazioni italiane, sono bilingui e si rivolgono a sostenitori internazionali.
Sarà un luogo in cui recuperare anche le esperienze professionali pregresse rispetto alla consulenza di fundraising e filantropia; ormai una vita fa (ahimè) ci siamo occupati entrambi di Risorse Umane e sviluppo organizzativo per l’Università.
Ed è bello, in un certo senso, chiudere un cerchio di studi ed esperienza acquisite in contesti molto diversi tra loro.

Condivideremo esperienze e casi su cui lavoriamo, cercando di dare a tutto quello di cui parleremo un taglio pratico e sintetico, così che possa essere utilizzato come spunto da chi legge.
Daremo spazio a colleghi fundraiser interni e consulenti per ascoltare la loro voce rispetto al tema della Governance.
Pubblicheremo interviste e approfondimenti con chi vive il Terzo Settore dal punto di vista della Governance, perchè se è vero che i Consigli Direttivi sono spesso sotto la lente dei fundraisers è anche vero che pensiamo sia importante ascoltare anche l’altra parte.
Riprenderemo, anche, la nostra esperienza personale come Board members – da diversi mesi Simona è Vice-Presidente di un’Associazione di Volontariato e dal 2016 International Advisory Panel Member di Rogare, think-tank sul fundraising con sede presso la Plymouth University.

Abbiamo deciso di non dare una periodicità fissa a quello che scriveremo. Da un lato perché vorremmo fossero contenuti di peso, e siamo consapevoli che non è possibile avere sempre qualcosa di valore da dire; dall’altro perché è un impegno che si somma agli altri che abbiamo e non ci piace l’idea di non riuscire a rispettare gli impegni.
Condivideremo i blogpost anche sui nostri canali social, per cui li troverete anche lì – pagina ENGAGEDin su Facebook, canali personali su Twitter e Linkedin.

Ci auguriamo che l’idea vi sia utile e, naturalmente, siamo qui per suggerimenti, spunti, richieste varie.
Grazie per essere arrivati fin qui e alla prossima!

L'articolo Perché un blog sulla Governance proviene da Engagedin.